MAGAZIN FÜR MITARBEITENDE 04.2024 | Ausgabe Deutschland SONDERAUSGABE BUSINESS EXCELLENCE Clever gehandelt Digitale Massen- ausschreibungen und E-Auktionen sorgen für günstigere Einkaufspreise. SEITE 14 INNOVATIV UNTERWEGS Saltigo hat eine App entwickelt, die die Produktivität steigert. Innovation Excellence will mehr solcher Projekte und lobt den Innovation Award aus. Auch die anderen Business Excellence Streams weisen erste nach- weisbare Erfolge vor. SEITE 6 Stetig verbessert Der Standort Baytown ist unsere Festung in Amerika, sagt CEO Matthias Zachert. Ein Report. SEITE 20

04 LANXESS weltweit FOKUS BUSINESS EXCELLENCE 06 Wir haben schon viel erreicht Das Business-Excellence-Programm durchdringt mit seinen Streams den Konzern. Neue Arbeitsweisen, Tools und Technologien sind im Einsatz. Mit diesen Veränderungen sollte auch ein neues Mindset einhergehen, sagt Vorstandsmitglied Oliver Stratmann. 08 „Alle werden die Energie spüren“ Roy van Griensven ist der neue Leiter des Commercial Excellence Streams. Seine Vision fürs Unternehmen be- sticht durch seinen Glauben an die LANXESS-Mitarbeitenden. 10 Sicher verhandeln Vertragsverhandlungen sind tricky. Habe ich an alles gedacht? Alle Risi- ken im Preis einkalkuliert? Verkäufer müs- sen vieles im Blick haben – zur Hilfe kommt ihnen nun eine ausgefuchste Toolbox. 12 „Wir setzen auf die Zukunft“ Die Kundensegmentierung hat Polymer Additives als erste BU abgeschlossen. Jetzt geht es an die Umsetzung. Wie das gelin- gen soll, verrät BU-Leiter Karsten Job. 13 Gewusst wo Supply Chain Excellence verbessert stetig die Lieferkette. Bis Ende des Jahres soll Track & Trace stehen. Dann weiß der Kun- de, wo sich seine Ware gerade befindet. 14 Drei, zwei, eins – meins? E-Auktionen und digitale Massenausschrei- bungen sollen künftig zum Alltag bei der Warenbeschaffung gehören. Warum? Weil sie Geld sparen. Wie das geht, erläutert Sabine Deppe vom GPL-Team. 16 Gewinner generieren Innovationen bringen Wachstum. Der Konzern fördert sie künftig stärker. Die Roadmap dafür steht. 17 „Wir werden noch effizienter“ Huber Fink besuchte mit Frederique van Baarle den Standort in El Dorado, USA. Er wird gerade optimiert – Operational- Excellence-Team. PRODUKTE & QUALITÄT 20 Standortporträt: Im Abseits erblüht Im Oktober besuchte CEO Matthias Zachert Baytown. Er war begeistert: „Dieser Standort ist eine Festung von LANXESS in Amerika.“ Wir sprachen mit dem Site-Manager Jürgen Müller. MENSCHEN & TEAMWORK 18 Wenn’s SMAART läuft Julian Stiller entwickelte mit seinem Team eine App: Sie hilft Saltigo, Geld zu sparen – und kann das auch für andere Betriebe tun. 23 Rätseln & Gewinnen 23 Lancer/Success 24 Quality works Vanillekipferl gehören auf jeden Plätzchenteller. Für den süßen Zucker sorgen die Lewatit®-Ionenaustauscherharze der BU LPT. 04.2024 | Xpress 3

PASST PERFEKT! Italien/Latium. Seit 2019 engagiert sich LANXESS Italien an der ITS-Mechatronik-Schule in Latium. Marco Galimberti, Leiter der Instandhaltung am LANXESS-Standort, teilt sein Wissen in Kursen mit den jungen Auszubildenden. So ver- mittelt er ihnen theoretisches Know-how, das sich aus seiner Erfahrung als Ingenieur bei LANXESS speist. Nun schloss Lorenzo Riccioni als einer der ersten LANXESS-MItarbei- ter, der von diesem Angebot profitierte, seine Ausbildung erfolgreich ab: „Was ich an der ITS und bei LANXESS gelernt habe, hilft mir nicht nur beruf- lich, sondern auch in meinem künftigen Studium. Ich werde nun mit einer Fülle von bereits gefestigten Kenntnissen an die Universität gehen. Solch eine Ausbildung ist für Italien etwas Besonderes. Dafür bin ich dankbar.“ Stolzer Absolvent Lorenzo Riccioni (M.), Vincenzo Trabace, LANXESS-Landes- repräsentant Italien (l.), und Marco Galimberti (r.) vom LANXESS-Standort. DREI FRAGEN AN ULRIKE ROCKEL, GF-Leiterin Treasury and Investor Relations „Zeichen gesetzt“ Frau Rockel, LANXESS hat vor Kurzem eine neue Kredit- linie abgeschlossen, die eng mit unseren Nachhaltigkeits- zielen verknüpft ist. Warum ist das ein Erfolg für uns? Ulrike Rockel: Diese Kreditlinie ist der wichtigste Zugang für uns zu Liquidität. Und diesen Zugang haben wir langfristig und zu attraktiven Konditionen gesichert. Weiter signalisieren wir unseren Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und dem Kapitalmarkt, dass wir das Thema Nachhaltigkeit ganz- heitlich im Unternehmen veran- kern – auch in unserer Finanzie- rung – und bereit sind, uns daran messen zu lassen. Können Sie kurz erklären, um welche Kriterien es bei dem aktuellen Projekt genau geht? Wir haben mit den Banken zwei konkrete Ziele ausgehandelt: Die erfolgreiche Reduktion von Treib- hausgas-Emissionen für Scope 1, 2 und 3 sowie die Steigerung des Frauenanteils in Managementpo- sitionen. Beides Themen, die wir auch fest in unserer Unterneh- mensstrategie verankert haben. Wenn wir die Vorgaben erreichen, verbessert sich der Zinssatz zu unseren Gunsten, bei Nichterrei- chen verschlechtert er sich. Dies wird jährlich durch festgesetzte Zwischenziele überprüft. Bei bei- den Zielen sind wir bereits sehr gut aufgestellt, heben uns von unseren Wettbewerbern ab und können dies auch mit fundierten Daten belegen. Werden die Themen Nachhal- tigkeit und Finanzen künftig weiter miteinander ver- schmelzen? Ja, denn die Kapitalmarktteilneh- mer wollen nicht nur im Nachhal- tigkeitsbericht etwas über Nach- haltigkeitsziele lesen, sondern fordern konkrete Belege dafür, dass ein Unternehmen wirklich hinter seinen Zielen steht. Als ein wichtiges Signal dafür hat LANXESS bereits seit einigen Jahren die variable Vorstands- vergütung mit der Erreichung unserer Klimaziele verknüpft. Darüber hinaus bemühen wir uns intensiv darum, den Agenturen der renommierten ESG*-Ratings wichtige Kennzahlen und In- formationen zur Verfügung zu stellen. Denn deren Analysen bieten Investoren und Banken eine objektive Entscheidungshilfe. Besonders stolz können wir sein, dass es LANXESS gelungen ist, dass die renommierte Science Based Targets initiative (SBTi) unsere Klimaziele in diesem Jahr erneut verifiziert hat. Damit heben wir uns von vielen anderen Unternehmen ab – und setzen ein Zeichen am Kapitalmarkt. *ESG steht für Environmental, Social, and Governance (Umwelt, Soziales und Unternehmens- führung). Es handelt sich um eine Reihe von Kriterien, die verwendet werden, um die Nachhal- tigkeit und ethische Praxis von Unternehmen zu bewerten. 04.2024 | Xpress 5

OLIVER STRATMANN Finanzvorstand NEUES MINDSET LEBEN Das Business-Excellence-Programm fordert auch ein neues Mindset. Was ist damit gemeint? Oliver Stratmann: Mit dem Programm legen wir den Grundstein für einen grundlegenden Wandel bei LANXESS. Dabei ist es wichtig, auf Zahlen und Prozesse zu schauen und darauf, wie wir die Themen als Unternehmen vorantrei- ben – es geht um eine ganzheitliche Weiter- entwicklung. Dabei spielt unser Mindset eine zentrale Rolle. Welches Mindset benötigen wir, um exzellenter zu werden? Unser Fokus sollte auf einer positiven und wachstumsorientierten Sichtweise liegen. Das bedeutet auch Offenheit für Veränderungen. Wir – und da schließe ich mich ein – müssen wieder mehr Bereitschaft zeigen, neuen Ideen und Denkweisen Raum zu geben, uns weiter- zuentwickeln und auch Prozesse für Verbesse- rungen zu schaffen. Wie gehen Sie hier voran? Ich versuche, Vorbild etwa beim Thema Fee- dback zu sein, also Feedback einzuholen und konstruktives Feedback zu geben. Durch Feed- back erkennen wir, was wir anders und besser machen können. Darüber hinaus versuche ich immer, offen für Veränderungen zu sein und das auch vorzuleben. Was kann jeder von uns für ein neues Mindset tun? Wir können etwa den Austausch untereinander fördern, auch außerhalb des eigenen Bereichs, und den Feedbackprozess auch zur Stärkung der Fehlerkultur einsetzen. Jeder von uns kann einen Beitrag für ein positiveres Arbeitsumfeld leisten, in dem offen Gedanken geteilt werden und in dem statt einer „Ja, aber“-Mentalität das gemeinsame Vorangehen im Mittelpunkt steht. Innovationen etwa brauchen dringend solch ein offenes Mindset Ein gutes Beispiel dafür ist die Entwicklung der SMAART-App von Saltigo. (Siehe auch ab Seite 18.) 04.2024 | Xpress 7

DAS IST GESCHAFFT! Bis jetzt hat Commercial Excellence schon folgende Projekte abgeschlossen und neu angestoßen: Short-Term Price &Volume Gains: Roll-out schreitet voran • Das Projekt läuft derzeit in sechs BUs: Dabei werden Kosten-, Umsatz- und Mar- gendaten sowie Wettbewerbs- und Kundendaten kontinuierlich in einem automatisier- ten Prozess analysiert, um Empfehlungen für das Margenmanagement zu geben. • Das Ziel: Bis Anfang 2025 alle relevanten BUs, bei denen wir ein Potenzial für diesen Prozess erkennen, aufzunehmen. Customer Segmentation/Kundensegmentierung • Das Konzept zur Segmentierung wurde im Pilotprojekt mit der BU PLA entwickelt: Jetzt beginnt die Umsetzung mit der Bereitstellung differenzierter Service-Levels und Optimierung des Channel-Ansatzes. • Die Erkenntnisse aus dem ersten Pilotprojekt werden jetzt in der BU F&F angewendet. IPG steht kurz davor, einen Segmentierungsansatz für seine Vertriebshändler einzuführen, der in den vergangenen Monaten entwickelt wurde. Contract Management: Erfolgreich abgeschlossen • Veranstaltungen zur Anwendung in den BUs haben begonnen. • Anwendungsschulungen sind geplant. Value Based Pricing/Preisanpassungen • Erste Pilotprojekte zur Identifizierung von Wertpotenzialen werden derzeit erarbeitet. Learning Academy für Sales & Marketing • Konzeptentwicklung abgeschlossen; Zielgruppen und Lernpfad sind definiert; Roll-out startet im ersten Quartal 2025. Kundenbezogene Prozesse verbessern • Verbesserung interner kundenbezogener Prozesse ist in Arbeit. ... und viele weitere werden folgen ... Sie müssen aus tiefstem Herzen davon überzeugt sein, warum sie nun gemein- sam handeln sollen. Wir müssen durch Best Practices zeigen, was getan werden muss. Und am Ende müssen wir uns unermüdlich darauf konzentrieren, die Teams dabei zu unterstützen, wie es getan wird. Letzteres wird uns nur gelingen, wenn wir kontinuier- lich aus unserer tagtäglichen Arbeit lernen. Deshalb sind überzeugte Kolleginnen und Kollegen als Multiplikatoren so wertvoll. Sie schaffen eine Glaubwürdigkeit, die viele be- geistert. Und wir brauchen alle, um nachhal- tig erfolgreich zu sein. Wo stehen wir in diesem Prozess? Wir haben uns auf den Weg gemacht, und wenn ein Unternehmen einen solchen Weg einmal eingeschlagen hat, dann endet er nie wirklich. Auf diesem Weg ergeben sich stän- dig neue Wachstumschancen. Wir haben nun einen Punkt erreicht, an dem wir unser Potenzial erkennen, obwohl noch viele Her- ausforderungen zu bewältigen sind. Auf dem Weg zu einem echten Spezialchemie- konzern gibt es noch einiges zu entdecken. In allen Geschäftsbereichen müssen wir – entweder allein oder mit Partnern – mehr Angebote finden, die für unsere Kunden einen differenzierten Mehrwert schaffen. Wann werden sich diese Entwicklungen in unseren Unterneh- menszahlen niederschlagen? Schon jetzt zeigen sich erste positive Effekte. Das ist ein Prozess. Und wenn wir nun unse- re neuen Arbeitsweisen operationalisieren, die Transparenz in all unseren Prozessen er- höhen und gleichzeitig in unsere kaufmänni- sche Kompetenz und Markt- und Kundenori- entierung investieren, werden wir Monat für Monat die positiven Folgen sehen. 04.2024 | Xpress 9 erweitern. Deshalb ist es für die kommende Zeit oberste Priorität, das, was wir begon- nen haben, zu operationalisieren. Wir wol- len die ersten positiven Effekte der Pilotpro- jekte in einen nachhaltigen, langfristigen Erfolg umwandeln. Und um das zu errei- chen, müssen wir einen Gang höher schalten, um die Grundlagen zu stärken. So müssen nun die erforderlichen Struk- turen geschaffen werden, wir brauchen bestimmte Fähigkeiten, müssen Werkzeu- ge und Technologien bereitstellen und vie- les mehr. Wir sind dabei, einen klaren Fahr- plan für alle BUs zu entwickeln. Er definiert, wie wir zusammenarbeiten und wie wir die einzelnen BUs in die Lage versetzen, nach- haltigen Erfolg zu erzielen. Dies erfordert viel von vielen Kollegen auf der Führungs- und der operativen Ebene. Deshalb ist es wichtig, dass wir ein großes Netzwerk von Botschaftern für diesen Wandel aufbauen. Was meinen Sie damit? Wenn von Transformation die Rede ist, geht es meist auch um die Digitalisierung oder den Einsatz neuester Technologien. Natür- lich sind sie wichtig, aber es sind auch nur Werkzeuge. Echte Transformation (und Wachstum) findet meiner Erfahrung nach statt, wenn wir die Menschen begeistern: AUF DIE MENSCHEN SETZEN „Sie sind diejenigen, die dieses Unternehmen auf einen erfolgreichen Weg bringen werden. Noch leisten wir Basisarbeit und stehen am Anfang. Aber irgendwann werden Sie alle die Energie spüren, die von unserem Neuanfang ausgeht, und dann wird sich der Prozess verselbstständigen. Ich freue mich darauf, einen Teil davon zu leiten und mit vielen talentierten Teammitgliedern zusammenzuar- beiten, um das nächste Kapitel von LANXESS zu schreiben.“ ROY VAN GRIENSVEN

Sie soll die Inhalte der Toolbox abbilden und den Vertragsentwurf dann in den meis- ten Fällen automatisch erstellen. Neben der Zeitersparnis würde eine solche Software auch helfen, finanzielle Risiken zu minimie- ren. Wie das geht? Mit der Hilfe von KI. Sie überprüft automatisch, ob der Kunde die Vertragsbestimmungen einhält, und macht rechtzeitig auf drohende Einnahmeverluste aufmerksam. Mit dieser und weiteren Funk- tionen soll das EBIT über mehrere Jahre um mindestens 20 Millionen Euro verbessert werden. Doch bei aller Systematik und dem bevor- stehenden Einsatz einer hochintelligenten Software bleibt eines klar: Verträge werden individuell mit dem Kunden geschlossen. Die Sales-Verantwortlichen in den BUs wis- BEWUSST ENTSCHEIDEN „Verträge sind immer auch individuelle Vereinbarungen. Welche Risiken Sie eingehen, entscheiden am Ende Sie und Ihre BU.“ STEFAN MARQUART sen um den sensiblen Moment, sie kennen ihr Gegenüber, können am besten einschät- zen, was in welcher Konstellation möglich ist und was sich trotz aller Risiken vielleicht doch für die BU lohnt. „Letztlich trifft die- se Entscheidung der Kollege mit seiner BU“, gibt Marquart zu bedenken. Denn es gebe immer Einflussfaktoren, die jenseits eines Modells oder einer Checkliste liegen. „Hauptsache, wir treffen unsere Entscheidungen bewusst.“ BEST PRACTICE MIT DER NEUEN TOOLBOX „Ich finde das Tool rundum gelungen. Wir können dann schnell und effizient prüfen, ob alle relevanten Regelun- gen in einem Vertragsentwurf enthalten sind. Darüber hin- aus unterstützt die Toolbox die strukturierte und effiziente Zusammenarbeit zwischen BU und LEX – sowohl hier in Deutschland als auch mit den US-Kolleginnen und -Kolle- gen. In Verhandlungen stehen immer die beiden Fragen im Fokus: Was will ich haben? Und was kann ich durchset- zen? Sich über seine eigene Verhandlungsposition klar zu sein, ist dabei sehr wichtig. Die Toolbox kann auch dabei helfen.“ ANNA SCHMIDTLEIN-HELLMANN Global Marketing Director, Chlorobenzenes & Derivatives, BU AII 04.2024 | Xpress 11

ren bereit. So reduzieren wir hier die direkte Betreuung. Die übrigen rund 500 Kunden benötigen aber teilweise eine so intensive Betreuung, vor allem in der Grow-Gruppe, dass auf einige Sales-Kollegen künftig nur noch vier bis acht Kunden kommen. Damit konzentrieren wir uns auf den Bereich, in dem wir die größte Wertschöpfung sehen. Müssen bei solch einer Umstellung die Teams nicht geschult werden? Unser gesamtes Team ist erfahren und quali- fiziert. Alle Mitglieder werden unser Konzept umsetzen, da bin ich optimistisch. Außerdem haben wir klare Richtlinien dafür, was wir von den einzelnen Kundenkontakten erwarten und welche Ziele wir bei ihnen verfolgen. Auch hier unterscheiden wir: Braucht der Kunde persönliche Besuche oder ist er eher an digitaler Kommunikation interessiert? Die Kolleginnen und Kollegen, die sich mehr um die „digitalen“ Kunden kümmern, gehören zum Inside Sales Team und haben natürlich quantitativ mehr Kunden zu betreuen. Ins- gesamt werden wir in Zukunft den Service- aspekt in den Vordergrund stellen. Für unse- re Kunden mit Wachstumspotenzial stehen bei Bedarf auch verstärkt Kolleginnen und Kollegen aus dem technischen Support oder dem Marketing zur Verfügung. Wir wol- len Partner unserer Kunden sein und sie bei ihren Ambitionen bestmöglich unterstützen. Wie reagiert Ihr Team auf diese ein- schneidenden Veränderungen? Sehr positiv. Wir haben alle von Anfang an in diesen Prozess eingebunden. Jetzt wird es bis Ende des Jahres drei große Meetings mit den Teams in den Regionen Americas, APAC und EMEA geben. Wir werden unsere Konzepte vorstellen und diskutieren. Sie sind übrigens auch auf die anderen BUs über- tragbar. Damit unser Konzept optimal um- gesetzt werden kann, ist es wichtig, dass die Teams das Customer Relationship Manage- ment System nutzen. Für dieses System wer- den gerade neue Funktionen entwickelt. Sie sollen uns ermöglichen, unsere Ziele auf der Kundenebene aufgrund von vorliegenden Daten zu definieren und sie dann möglichst effizient umzusetzen. Auf diese Weise lernen wir viel mehr über unsere Kunden und den Markt. Dieses erweiterte Wissen hilft dann nicht nur uns, sondern auch allen in den an- deren Abteilungen oder auch den BUs bei ihren Projekten. GEWUSST WO! Den Lieferstatus zu jeder Zeit genau zu kennen – das ist ein Service, der Kunden überzeugt. In einem Pilotprojekt wird das in der Region EMEA nun umgesetzt. SUPPLY CHAIN EXCELLENCE Die Lieferkette perfektionieren: Track & Trace steht. Allein in der Region EMEA sind es 45.000 bis 47.000 LKW-Transporte pro Jahr, die verfolgt werden müssen, damit die Kunden jederzeit wissen, wo sich ihre Ware gerade befindet. Für dieses Mammutprojekt arbeitet LANXESS mit einem externen Dienstleister zu- sammen. Auf einer zentralen Plattform laufen die Daten der Logistikpartner und Spediteure zusammen. Diese ge- ben dem Kunden Auskunft über den Verbleib seiner Ware. Mit dem neuen System kann LANXESS nicht nur die Lieferungen an seine Kunden verfol- gen, sondern diese auch in Echtzeit informieren. LANXESS nutzt diese Informationen, um seine Lieferkette und -prozesse zu optimieren: Risiken auf dem Lieferweg können frühzeitig erkannt werden, und es kann gegebenenfalls gegenge- steuert werden. Bis Ende des Jahres soll das Pilotprojekt, an dem sich alle Business Units beteiligen, live gehen. Bis alle Detailinformationen und Daten perfekt auf der Plattform abrufbar sind, wird es allerdings noch bis zum zwei- ten Quartal 2025 dauern. Nach Abschluss des Projekts sollen in der Region EMEA auch die Verkehrs- träger Bahn, Flugzeug und Seefracht eingebunden werden. Eine Auswei- tung auf die Regionen NORAM und Indien ist ebenfalls geplant. Hanna Hertel, eine der Projektleiterinnen und Head of Performance Management & Data Analytics, stellt fest: „Wir sind mit unserem Pilotprojekt auf große Resonanz gestoßen und die Zusam- menarbeit mit allen BUs läuft ausge- zeichnet.“ 04.2024 | Xpress 13

Tool erfolgreich eingesetzt Für den Datenaustausch mit den Lieferanten und die Auswertung der Angebote kam eine digitale Schnittstelle zum Einsatz, der Coupa Sales Opti- mizer. „Mit diesem Tool konnten wir die mehr als 6.300 erhaltenen Preispunkte effizient auswer- ten.“ Das habe sehr gut geklappt, mit Excel wäre das in dem Umfang und der Geschwindigkeit nicht möglich gewesen. „Die unterschiedlichen Vergabeszenarien konnten wir mit dem Tool sehr gut abbilden.“ Durch die Vorgabe von Kriterien liefert das Tool maßgeschneiderte Auswertungen. So wägt es beispielsweise den Aufwand für die notwendige Requalifizierung eines Lieferanten gegen dessen Preisvorteil ab. Die Ergebnisse des Tools wurden von den Einkäufern überprüft. Mussten etwa neue Lieferanten qualifiziert wer- den, gaben sie diese Information an die BUs wei- ter. „Das waren zum Teil alte Bekannte, die über diese Ausschreibung wieder als Lieferanten ins Spiel kamen“, erzählt Deppe. Psychologischer Effekt: Preise gesenkt Interessant war, dass bestehende Lieferanten allein durch die digitale globale Ausschreibung ihre Preise senkten: „Damit haben wir Druck er- zeugt“, sagt sie. Insgesamt identifizierte das Team ein Einsparpotenzial von rund 20 Millionen Euro. 10 Millionen davon wurden schneller als geplant generiert. „Das lag an der sehr guten Zusammen- arbeit mit den BUs“, sagt sie. Derzeit plant das Team die nächsten regionalen Ausschreibungen für Europa, Nordamerika und Asien. „Wir wollen den Druck im Markt hoch halten und weitere Aus- schreibungsrunden starten.“ In Zukunft will das Team auch KI-basierte Tools einsetzen. Insbeson- dere könnten Antworten an Lieferanten bei Rück- fragen zur digitalen Schnittstelle automatisiert werden. „Dabei werden wir von den Kolleginnen und Kollegen der GF IT hervorragend unterstützt.“ Mit den bisherigen Ergebnissen ist sie sehr zufrie- den. „Wir haben bei beiden Methoden, der digita- len Massenausschreibung und den E-Auktionen, gesehen, dass sie funktionieren und den BUs auch wirtschaftlich etwas bringen. Außerdem ha- ben wir neue Erkenntnisse gewonnen, die auch für die Kolleginnen und Kollegen aus Marketing & Sales im Konzern wertvoll sind.“ Wer weiß, was noch alles möglich ist, wenn das Team der GF GPL die Klaviatur der digitalen Aus- schreibungsstrategien erst einmal perfekt be- herrscht. Man darf gespannt sein. „Die digitale Massenaus- schreibung hat für uns direkt zu Einsparungen geführt. Unsere bestehen- den Lieferanten haben einfach ihre letzten Preise in ihre Angebote übernom- men. Diese waren nun Ausgangspunkt für zwei weitere Verhandlungsrun- den. So konnten wir bei einigen Rohstoffen bessere Preise erzielen. Außerdem hat sich unser Lieferanten- pool durch die Ausschrei- bung vergrößert – vor allem in China und Indien. Jetzt müssen wir zwar noch de- ren Rohstoffqualitäten prü- fen, aber auch hier könnte es sich für uns lohnen.“ STEFAN TIEBACH, Leiter globales Marketing, Business Unit Polymer Additives „Das Massenausschrei- bungsverfahren für Tail-End-Rohstoffe ist auf die Bedürfnisse unserer Business Line zuge- schnitten. Rund 1.000 Verkaufsprodukte werden weltweit in der eigenen Produktion hergestellt und laufend an die aktuellen Kunden- und Marktbe- dürfnisse angepasst. Entsprechend komplex und kleinteilig ist das dazugehö- rige Rohstoffportfolio. Das Ausschreibungsverfahren hilft uns nicht nur, die Kom- plexität zu beherrschen, sondern verspricht auch Kosteneinsparungen.“ HOLGER MERSMANN, Leiter Business Line Specialty Rubber Products, BU RCH „Wir haben in diesem Jahr digitale Mas- senausschreibungen und E-Auktionen als neue Werkzeuge in unseren Einkaufspro- zess integriert. Insbesondere die Kombi- nation mit klassischen Ausschreibungs- techniken erwies sich als erfolgreich. Deshalb arbeiten wir eng mit dem Commercial-Excellence-Team zusam- men. Wir werden beide Verfahren bei noch mehr Rohstoffen und Packmitteln regelmäßig nutzen. Das wird letztlich zu weiteren Einsparungen führen.“ MATTHIAS GOTTA, Head of Direct Materials, GF GPL 04.2024 | Xpress 15

Vorne links Vorstandsmitglied Hubert Fink, vorne rechts seine Kollegin Frederique van Baarle in El Dorado, wo das Operational-Excellence-Team im Einsatz ist. „WIR WERDEN NOCH EFFIZIENTER“ Vorstandsmitglied Hubert Fink besuchte in El Dorado in den USA den PLA-Standort, den das Operational-Excellence-Team derzeit auf Optimierungsmöglichkeiten untersucht. OPERATIONAL EXCELLENCE Mit neuesten Technolo- gien und KI-Einsatz die Effizienz steigern. Vorstandsmitglied Hubert Fink setzt auf die Bromanlage in El Dorado, Arkansas/USA: „Nach unserem Piloten in Mannheim ist das Operational-Excellence-Team in El Do- rado. Auch dort haben wir das Ziel, die Anlage durch Optimierungen auf eine neue Stufe der Effizienz, der professi- onellen Produktion und der Wettbe- werbsfähigkeit zu heben.“ Die MEX-Initiative 2014/2015 hat bereits gezeigt: Datenanalyse führt zu effizienteren Prozessen in der Pro- duktion. „Mit KI stehen heute neue Analysewerkzeuge zur Verfügung, die die Produktivität und Energieef- fizienz weiter steigern werden. Auch die Produktionskosten werden wir mit den neuen Technologien senken kön- nen“, so Fink, der neben Procurement auch den Stream Operational Excel- lence verantwortet. Er nutzte seinen USA-Besuch im Oktober, um gemein- sam mit seiner Vorstandskollegin Fre- derique van Baarle und ausgewählten PTSE-Vertretern nach El Dorado zu fliegen. Die Gruppe traf sich mit dem Standortmanagement und weiteren Mitarbeitenden, um die Anlage zu be- sichtigen und die geplanten Maßnah- men zu diskutieren. Insgesamt nimmt das Operatio- nal-Excellence-Team zehn Standorte in den Fokus. Für jeden Standort wird das Team Initiativen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Senkung der Kosten erarbeiten. Der Ansatz basiert auf den Kernhebeln der Fertigungsexzellenz und wird durch künstliche Intelligenz, Netzwerkanaly- sen und langfristige Standortmaster- pläne ergänzt. Gleichzeitig überprüft und optimiert das Team auch die Standortstruktur in den verschiedenen Geschäftsbereichen oder Anlagen. 04.2024 | Xpress 17 in regelmäßigen Treffen zwischen dem Vorstand und jeder BU, den Business Re- views, diskutiert. So lassen sich die Innova- tionsaktivitäten besser steuern. Und die Ent- wicklungspipeline, die künftiges Wachstum ermöglichen soll, rückt in den Fokus“, erklärt Früh. Allein das zeigt, wie ernst der Konzern das Thema nimmt. Der neue Spirit, der durch den Konzern weht, zeigt sich auch in weiteren wegweisenden Entscheidungen. So wird im indischen Tha- ne ein Innovation Hub aufgebaut, ähnlich dem AADC, dem APAC Application Develop- ment Center, in Schanghai. Dieser Hub soll ein zentraler Ort werden, an dem Innovatio- nen sowohl BU- und GF-spezifisch als auch bereichsübergreifend entwickelt, getestet und angewendet werden. „Im Vordergrund steht die Idee des intensiven Austauschs und der Zusammenarbeit: Hier entsteht eine Platt- form für Innovationsaktivitäten mit moderns- ter Laborausstattung. Sie dient dem regel- mäßigen Austausch zwischen Expertinnen und Experten aus den verschiedenen BUs und Fachbereichen. So können Ideen mit anderen Fachleuten diskutiert und neue Lö- sungen entwickelt werden, die vorher nicht möglich schienen. Vorhandenes Wissen wird bestmöglich geteilt und für alle nutzbar gemacht. Gleichzeitig bietet der Innovation Hub einen attraktiven Arbeitsplatz für Talen- te und für LANXESS die Möglichkeit, an den Wachstumschancen in Indien teilzuhaben“, sagt Christian Sturm, Leiter Corporate De- velopment. Ganz in diesem Sinne baut das Innovati- on Excellence Team eine globale Exper- ten-Community auf, die sich künftig innerhalb und über BU/GF-Grenzen hinweg stärker vernetzen soll. Neben den klassischen Inno- vation Excellence Community Meetings kom- men dabei auch moderne Formate zum Ein- satz. Ähnlich wie bei den Workdates können sich Innovatoren virtuell oder auch physisch auf einen Kaffee oder ein Mittagessen tref- fen, um sich kennenzulernen und von ihren Kompetenzen zu profitieren. „Wir haben viele hochqualifizierte und engagierte Kolleginnen und Kollegen in unseren Reihen, die auch den Wunsch geäußert haben, sich mehr in entsprechenden Formaten auszutauschen“, sagt Yan Zhang, die im Innovation Excellence Team die Community aufbaut. Sie lädt nun alle ein, sich über die Community zu vernet- zen. „Wenn das geschieht, können daraus sicher viele neue Initiativen und Ideen entste- hen“, ist Zhang überzeugt.

Energieverschwendung. SMAART wies auf die relevante Prozessstelle hin, und die Kol- legen hatten direkt eine passende Lösung parat. „Das ist ein typisches Beispiel dafür, dass SMAART eine zuvor nicht vorhandene Transparenz schafft“, sagte Stiller. In diesem Fall musste lediglich eine Temperatur im Re- zept angepasst werden, ein Aufwand von Mi- nuten. Toll sei an der App auch, dass solche Optimierungen messbar seien. So kann das Team nachjustieren. Die Vorzüge der App sprachen sich schnell herum: „Viele waren neugierig und wollten sie ausprobieren“, erzählt Stiller. Diesen Mo- ment nutzten er und sein Team und boten regelmäßige Schulungen an. „Sie sind der Schlüssel unseres Erfolgs“, meint Stiller. Die Teammitglieder bieten auch kurze Schulun- gen an, die nicht jede Feinheit vermitteln. „So binden wir sehr viele ein.“ Das ist gelun- gen: Mehr als 150 Mitarbeitende vom stell- vertretenden Schichtcoach bis zum Prozes- sexperten oder Projektleiter nutzen die App. „Mittlerweile sind zwölf der wichtigsten SGO-Produkte in der App integriert“, sagt Boris Bosch, Head of Project Portfolio and Execution. „Wir machen weiter, bis alle rele- vanten Produkte in SMAART verfügbar sind.“ Zum Entwicklerteam gehören seit einem Jahr auch Marcel Dembek und Rasit Faller aus der GF IT. „Sie unterstützen uns super“, so Stiller. Acht der zehn SGO-Betriebe ver- wenden die App bereits. Die Vorbereitungen für die verbleibenden zwei Betriebe laufen. Und der Kollege hat noch weitere Ideen für Verbesserungen: Die nächste App des BU-übergreifenden Teams ist schon in der Pilotphase – sie heißt SMAILE. Mehr will Stil- ler aber noch nicht verraten. DIE ERFOLGE DER APP AUF EINEN BLICK! Durch die Optimierung mit SMAART konnte die Anlagenkapa- zität in sieben Taktzeitprojekten um 10 bis 34 Prozent gestei- gert werden. Die so erzielten höhe- ren Produktionsmengen konnten an die Kunden weitergegeben werden. „SMAART hat unsere Erwartungen weit übertroffen“, sagt Julian Stil- ler. „Und das Beste ist, dass diese Innovation sich prinzipiell auf alle Batchprozesse skalieren lässt. “ Erste Anrufe von anderen Business Units hat er schon erhalten. DREI FRAGEN AN JULIAN STILLER, Business Unit Saltigo „Das richtige Mindset war unser Schlüssel zum Erfolg“ Herr Stiller, hätten Sie je ge- dacht, dass ihre App-Idee mal solch ein durchschlagender Erfolg würde? Julian Stiller: Ich war mir recht sicher, dass SMAART ein hohes Potenzial hat, besonders als ich die erste Pilotversion von Tobias gesehen habe. Aber mit diesem Verlauf habe ich damals nicht gerechnet. Was mich positiv überrascht hat, war die hohe Nachfrage von zahlreichen Kol- leginnen und Kollegen und wie selbstverständlich viele von ihnen SMAART in ihr Tagesgeschäft integriert haben. Diese Anwen- der mit ihrer Expertise machten die App erst so erfolgreich. Dafür möchte ich mich an dieser Stelle bei allen bedanken! Was hat den Erfolg am meis- ten begünstigt? Aus meiner Sicht war das richtige Mindset während des gesamten Projektverlaufs der Schlüssel zum Erfolg: Ich hatte eine Idee und war offen dafür, Tobias als Werksstudenten an die Programmierung der App zu setzen. Mein Vorgesetzter hat mir vertraut und uns die benötigte Zeit eingeräumt. Matthias gab uns als erster Nutzer konstrukti- ves Feedback, wies auf Fehler in der App hin. Wir unterstützten mit zielgruppenspezifischen Schulungen die Anwendung von SMAART im Tagesgeschäft. Und wir bieten im Rahmen eines Best-Practice-Austauschs den Teams die Möglichkeit, ihre Erfolge vorzustellen und sich gegenseitig zu beflügeln. All diese Aspekte sind aus meiner Sicht essentiell, um Innovationen erfolgreich in die Anwendung zu bekommen. Die App war ein BU- und GF-übergreifendes Projekt. Wie lief die Zusammenarbeit? Super! Als das Momentum durch SMAART immer größer wurde, wir die Nachfragen nicht mehr bewältigen konnten, waren Mar- cel und Rasit aus der IT schnell und unkompliziert zur Stelle. Sie haben sich zügig in verschiedene Bereiche der App eingearbeitet und leisten seitdem eine wert- volle Unterstützung. Die beiden ergänzen unser Team hervorra- gend und neben der fachlichen Kompetenz gibt es einen tollen Spirit. Außerdem haben sie uns mit DIAP eine tolle Plattform für die App gegeben. So macht das Arbeiten Spaß! 04.2024 | Xpress 19

Gruppenbild mit CEO: Matthias Zachert (3. von links) ließ sich die Anlage von den Mitarbeitenden zei- gen und erklären. Anschnitt mit Vorstand: Müller links von Zachert, rechts Harold Solomon und Claus Zemke, GF Communications. Große Wirkung Mit nur 40 Mitarbeitenden ist der Standort der zweitgrößte Malein- säure-Produzent Amerikas. 75 bis 90 Prozent der Produktion werden in den USA vertrieben. tig. Der LANXESS--Standort Baytown ist der zweitgrößte Produzent von Maleinsäu- reanhydrid in den USA und kann auch in schwierigen Zeiten eine Auslastung von 85 bis knapp 90 Prozent halten. „Im Co- rona-Jahr 2020 haben wir mit 68.000 Tonnen fast unter Volllast produziert“, sagt Müller. Das sei schon eine Herausforderung gewesen. Die Herstellung von Maleinsäure- anhydrid klingt nicht einfach: „Es entsteht durch Luftoxidation von n-Butan in explosi- onsfähiger Atmosphäre.“ Nun, beim Laien bleibt hier nur das Wort „explosiv“ hängen, und er versteht wieder einmal, warum dort alle so stolz auf ihre Sicherheitsbilanz sind. S S E X N A L : s o t o F

RÄTSELN & GEWINNEN! 1. WO GEHT ES HIER LANG? Verirrt im Labyrinth. Aber es gibt den Weg raus. Einmal ansetzen und direkt den Weg finden, das ist die Herausforderung! 2. WAS PRODUZIEREN WIR AM STANDORT IN BAYTOWN, TEXAS? a. Aromen? b. Polymere? c. Maleinsäureanhydrid? 3. FEHLER FINDEN Im unteren Bild verstecken sich fünf Unterschiede. Aber wo? S S E X N A L : s o t o F LANXESS BEDEUTET ... lancer Sich gegenseitig motivieren, Tipps und Trainingspläne teilen und über die Begeis- terung für den Sport neue Kolleginnen und Kollegen weltweit kennenlernen: Dazu hat ein BU-übergreifendes Team jetzt die Community „Triathlon@LANXESS“ bei MS Teams ins Leben gerufen. Bei einer aktuellen Challenge haben sich die Mitglieder das Ziel gesetzt, gemeinsam 1.000 Kilometer zu sammeln – egal ob beim Laufen, Schwimmen oder Radfahren. „Wir richten uns ganz klar nicht nur an erfahrene Triathletinnen und Triath- leten, sondern an alle, die sich für eine der drei Sportarten interessieren“, erläutert Nils Heinzmann, BU Saltigo. „Neben dem digitalen Austausch möchten wir künftig auch ge- meinsame Trainings und Läufe organisieren“, ergänzt Anna Brehler, BU F&F, „und dann mit hoffentlich vielen Kolleginnen und Kollegen im LANXESS-Trikot den Köln Triathlon im Septem- ber 2025 absolvieren.“ success Volles Haus in Schanghai, China: Zum ersten LANXESS Solution Day kamen rund 170 Teilnehmer, darunter 130 Kunden und Part- ner. Die sechs Business Units LPT, MPP, F&F, SGO, LAB und URE präsentierten nachhalti- ge Technologien, die auf die Anforderungen des chinesischen Marktes zugeschnitten sind. „Diese Veranstaltung markiert einen Meilenstein für uns“, sagte Michael Rockel, Country Representative LANXESS Greater China. Der Tag begann mit Medientermi- nen. Themen wie Batterie und Transport, E&E und Halbleiter sowie die nachhaltigen Scopeblue™-Produkte von LANXESS stie- ßen auf besonderes Interesse. Am Nachmit- tag gab es eine Ausstellung mit technischen Seminaren für Kunden und Partner. Die Se- minare konnten auch online verfolgt werden. MITMACHEN Weihnachten mal kurz „Stille Nacht, heilige Nacht“ laut hören? Mit diesem Mini-Lautsprecher für jede Tasche ist das möglich. Machen Sie mit und schreiben Sie die richtige Antwort von Frage 2 an xpress@lanxess.com. Teilnahmeberechtigt sind Mitarbeitende von LANXESS und deren Tochterunternehmen (außer von Corporate Communications). Pro Teilnehmer ist nur eine Teilnahme möglich. Der Rechtsweg ist ausge- schlossen. Auflösung folgt in der nächsten „Xpress“. Gewinner des Quiz in der Xpress 03.2024 ist Stephanie Neal, Pittsburgh, USA. Die richtige Lösung auf die 2. Frage lieferte Antwort C.