REVISTA DO COLABORADOR 04.2024 | Edição em português EDIÇÃO ESPECIAL BUSINESS EXCELLENCE Negócios Inteligentes Licitações digitais em massa e leilões eletrônicos garantem preços de compra mais favoráveis. PÁGINA 14 INOVAÇÃO EM MOVIMENTO A Saltigo desenvolveu um novo app que aumenta a produtividade. A Excelência em Inovação quer mais projetos como esse e está organizando o prêmio Innovation Award. Os outros streams de Business Excellence também estão apresentando conquistas iniciais demonstráveis. PÁGINA 6 Melhoria Constante A unidade de negócios de Baytown é a nossa fortaleza nos Estados Unidos, conta o CEO Matthias Zachert. Um relatório. PÁGINA 20

04 LANXESS No Mundo Todo EM FOCO BUSINESS EXCELLENCE 06 Já Alcançamos Muito O programa Business Excellence está per- meando o Grupo por meio de seus streams. Novos métodos de trabalho, ferramentas e tecnologias estão sendo utilizadas. Tais mu- danças também devem ser acompanhadas por uma nova mentalidade, diz Oliver Strat- mann, membro do Conselho Administrativo. 08 “Todos Sentirão a Energia” Roy van Griensven é o novo diretor do stre- am de Excelência Comercial. Sua visão para a empresa é caracterizada pela crença nos colaboradores da LANXESS. 10 Negociar Com Segurança Negociações de contrato são complicadas. Será que pensei em tudo? Incluí no preço todos os riscos envolvidos? A equipe de vendas precisa ficar de olho em muitas coisas – agora ela tem uma caixa de ferramentas inteligente para ajudá-la. 12 “Estamos nos concentrando no futuro” A Polymer Additives foi a primeira BU a concluir a segmentação de clientes. Agora é hora da imple- mentação. O diretor da BU, Karsten Job, revela como isso deve ser feito. 13 Acompanhamento Preciso O stream de Excelência da Cadeia de Suprimen- tos está continuamente aprimorando o abasteci- mento. O Track & Trace deve ser implementado até o fim do ano. Desse modo, os clientes saberão onde estão suas mercadorias a qualquer momento. 14 Três, Dois, Um – Meu? Os leilões eletrônicos e as licitações digitais em massa devem se tornar parte do cotidiano de aquisição de mercadorias no futuro. Por quê? Porque eles economizam dinheiro. Sabine Deppe, da equipe da GPL, explica como isso funciona. 16 Gerando Vencedores As inovações trazem crescimento. O Grupo as promoverá mais fortemente no futuro. O roteiro para isso já está pronto. 17 “Seremos ainda mais eficientes” Huber Fink visitou a unidade de produção em El Dorado, EUA, com Frederique van Baarle. No momento, ela está sendo otimizada – pela equipe da Excelência Operacional. PRODUTOS E QUALIDADE 20 Perfil da unidade de produção: Flores- cendo Fora do Tradicional Em outubro, o CEO Matthias Zachert visitou Baytown. Ele ficou entusiasmado: “Essa unida- de de produção é uma fortaleza da LANXESS na América.” Conversamos com o gerente da unidade, Jürgen Müller. COLABORADORES E TRABALHO EM EQUIPE 18 Quando Tudo Funciona com SMAART Julian Stiller e sua equipe desenvolveram um aplicativo: ele ajuda a Saltigo a econo- mizar dinheiro – e pode fazer o mesmo por outras plantas. 23 Encontre a Resposta e Ganhe 23 Lancer/Success 24 A Qualidade Funciona Os biscoitos de meia-lua de baunilha são pre- sença garantida em qualquer prato de biscoitos. O açúcar é fornecido pelas resinas de troca iônica Lewatit® da BU LPT. 04.2024 | Xpress 3

COMBINA PERFEITAMENTE! Itália/Lácio. A LANXESS Itália está engajada com a Escola de Mecatrônica ITS, no Lácio, desde 2019. Marco Galim- berti, Chefe de Manutenção da unidade de produção da LANXESS, compartilha seus conhecimentos com os jo- vens aprendizes dos cursos. Ele ensina a eles o know-how teórico com base em sua experiência como engenheiro na LANXESS. Lorenzo Riccioni acaba de concluir com sucesso seu treinamento como um dos primeiros colaboradores da LANXESS a se beneficiar desse programa: “O que eu aprendi na ITS e na LANXESS não só me ajudará profissionalmente, mas também em meus estu- dos futuros. Agora vou para a universidade com uma grande quantidade de conhecimento já consolidado. Uma formação como essa é algo especial para a Itália. Sou grato por isso.” O orgulhoso formando Lorenzo Riccioni (centro), Vincenzo Trabace, Represen- tante Regional da LANXESS na Itália (esquerda), e Marco Galimberti (direita) da unidade de produção da LANXESS. TRÊS PERGUNTAS PARA Diretora de Gestão da Tesouraria e Relações com ULRIKE ROCKEL, Investidores, GF TIR “Dando Exemplo” Sra. Rockel, a LANXESS con- cluiu recentemente uma nova linha de crédito que está inti- mamente associada aos nossos objetivos de sustentabilidade. Por que isso é um sucesso para nós? Ulrike Rockel: Essa linha de crédito é o acesso mais importante à liquidez para nós. E garantimos esse acesso em longo prazo e com condições atrativas. Também esta- mos sinalizando para os colabora- dores, clientes, fornecedores e para o mercado de capitais que estamos ancorando a questão da sustenta- bilidade na empresa como um todo – inclusive em nosso financiamento – e que estamos preparados para sermos avaliados em relação a ela. A senhora pode explicar breve- mente quais são exatamente os critérios para o projeto atual? Negociamos duas metas especí- ficas com os bancos: a redução bem-sucedida das emissões de gases de efeito estufa para os Es- copos 1, 2 e 3, assim como o au- mento da proporção de mulheres em cargos de gerência. Essas duas questões também estão firmemen- te ancoradas em nossa estratégia corporativa. Se alcançarmos as metas, a taxa de juros melhora a nosso favor; se não as atingirmos, ela se deteriora. Isso é revisado anualmente por meio da definição de metas intermediárias. Já esta- mos muito bem posicionados com relação a ambas as metas, nos diferenciando dos concorrentes e sendo capazes de comprovar isso com dados sólidos. Os tópicos de sustentabilidade e finanças continuarão a se fundir no futuro? Sim, pois os participantes do mer- cado de capitais não querem ape- nas ler sobre as metas de susten- tabilidade no relatório associado. Eles querem evidências concretas de que uma empresa realmente está por trás de suas metas. Como sinal importante nesse sentido, a LANXESS vinculou a remuneração variável do Conselho Administra- tivo ao cumprimento de nossas metas climáticas por vários anos. Além disso, estamos trabalhando arduamente para fornecer núme- ros e informações importantes às agências das renomadas classifi- cações de ESG*. Isso porque suas análises oferecem aos investidores e bancos um apoio objetivo para a tomada de decisões. Podemos nos orgulhar especialmente do fato de a LANXESS ter conseguido que nossas metas climáticas fossem ve- rificadas novamente este ano pela renomada iniciativa Science Based Targets (SBTi). Isso nos diferencia de muitas outras empresas – e é um exemplo para o mercado de capitais. *ESG significa Environmental, Social and Governance (Meio ambiente, social e governança). Trata-se de um conjunto de critérios usados para avaliar a sustentabilidade e as práticas éticas das empresas. 04.2024 | Xpress 5

OLIVER STRATMANN Diretor Financeiro VIVER A NOVA MENTALIDADE O programa Business Excellence também exige uma nova mentalidade. O que isso significa? Oliver Stratmann: Com esse programa, estamos lançando as bases para uma mudança fundamental na LANXESS. Para isso, é impor- tante olhar para os números e processos e ver como estamos conduzindo as questões enquanto empresa – trata-se de um desenvolvimento holís- tico. Nossa mentalidade desempenha um papel central nisso. De que mentalidade precisamos para alcançar mais excelência? Nosso foco deve estar em uma perspectiva posi- tiva e orientada para o crescimento. Isso também significa estarmos abertos a mudanças. Nós, e eu me incluo aqui, precisamos demonstrar mais dis- posição para dar espaço a novas ideias e formas de pensar, de modo a nos desenvolvermos mais e também para criar processos de melhoria. Como o senhor está liderando o caminho nesse sentido? Tento ser um modelo a ser seguido quando se trata de feedback, por exemplo, ao solicitar e dar feedback construtivo. O feedback nos ajuda a reconhecer o que podemos fazer de forma diferente e melhor. Também procuro sempre estar aberto a mudanças e dar o exemplo. O que cada um de nós pode fazer para criar uma nova mentalidade? Por exemplo, podemos promover o diálogo uns com os outros, mesmo fora de nosso departa- mento, e aproveitar o processo de feedback para fortalecer a cultura do erro. Cada um de nós pode contribuir para um ambiente de trabalho mais positivo, em que as ideias são compartilhadas abertamente e no qual o foco está em avançar- mos juntos, em vez de uma mentalidade de “sim, mas”. As inovações, por exemplo, precisam ur- gentemente dessa mentalidade aberta. Um bom exemplo disso é o desenvolvimento do aplicativo SMAART da Saltigo. (Veja também a partir da página 18.) 04.2024 | Xpress 7

ISSO É O QUE JÁ FOI FEITO! Até o momento, o stream de Excelência Comercial já concluiu e iniciou os seguintes projetos: Ganhos de preço e volume de curto prazo: o lançamento está progredindo • Atualmente, o projeto está sendo executado em seis unidades de negócios: os dados de custo, vendas e margem, assim como os dados de concorrentes e clientes, estão sendo continuamente analisados em um processo automatizado, de modo a fazer recomendações para a gestão de margens. • O objetivo: incluir todas as BUs relevantes nas quais reconhecemos potencial para tal processo até o início de 2025. Customer Segmentation/Segmentação de clientes • O conceito de segmentação foi desenvolvido em um projeto-piloto com a BU PLA: a imple- mentação está começando agora com a disponibilização de níveis de serviço diferenciados e a otimização da abordagem de canal. • Os resultados do primeiro projeto-piloto estão sendo aplicados agora na BU F&F. A IPG está prestes a introduzir uma abordagem de segmentação para seus distribuidores que foi desenvol- vida nos últimos meses. Contract Management: concluído com êxito • Os eventos para aplicação nas BUs já começaram. • Estão planejados cursos de treinamento de aplicação. Precificação baseada em valor (Value Based Pricing) / Ajustes de preços • No momento, os projetos-piloto iniciais para identificar o potencial de valor estão sendo desenvolvidos. Academia de Aprendizado para Vendas e Marketing • Desenvolvimento conceitual concluído; grupos-alvo e caminho de aprendizado definidos; lançamento a ser iniciado no primeiro trimestre de 2025. Melhoria dos processos relacionados aos clientes • O aprimoramento dos processos internos relacionados ao cliente está em andamento. ... e muitos outros estão por vir... FOCO NAS PESSOAS “São vocês que colocarão esta empresa em um caminho de sucesso; ainda estamos fazendo o trabalho de base e só estamos começando. Porém, em um dado momento, todos vocês sentirão a energia que vem do nosso novo começo e, então, o processo ganhará vida própria. Estou ansioso para liderar parte dele e trabalhar com muitos membros talentosos da equipe para escrever o próximo capítulo da LANXESS.” ROY VAN GRIENSVEN dos. Ainda há muito a ser descoberto no caminho para nos tornarmos um genuíno grupo empresarial de especialidades quími- cas. Em todas as áreas de negócios, preci- samos encontrar mais ofertas – seja por conta própria ou com parceiros – que criem um valor agregado diferenciado para os clientes. Quando tais desenvolvimentos se refletirão nos números da empresa? Já estamos vendo os primeiros efeitos posi- tivos. Isso é um processo. E se operacionali- zarmos agora as nossas novas formas de trabalho, aumentarmos a transparência em todos os processos e, ao mesmo tempo, in- vestirmos em nossa competência comercial e orientação para o mercado e para o clien- te, veremos os resultados positivos mês após mês. 04.2024 | Xpress 9 período é operacionalizar o que começa- mos. Queremos transformar os efeitos posi- tivos iniciais dos projetos-piloto em um su- cesso sustentável e de longo prazo. E, para alcançar isso, precisamos aumentar a ve- locidade para fortalecer as bases. As es- truturas necessárias agora devem ser criadas, precisamos de certas habilida- des, e precisamos fornecer ferramentas, tecnologias e muito mais. Estamos desen- volvendo um roteiro claro para todas as unidade de negócios. Ele define como tra- balhamos juntos e como possibilitamos que as BUs individuais atinjam o sucesso sustentável. Isso exige muito de vários cole- gas em nível gerencial e operacional. Por- tanto, é importante que criemos uma gran- de rede de embaixadores para tal mudança. O que o senhor quer dizer com isso? Quando falamos em transformação, geral- mente também falamos em digitalização ou no uso das tecnologias mais modernas. É claro que elas são importantes, mas são apenas ferramentas. De acordo com minha experiência, a verdadeira transformação (e crescimento) ocorre quando inspiramos as pessoas: elas precisam ser convencidas, do fundo do coração, por que devem agir em conjunto agora. Por meio das melhores prá- ticas, precisamos mostrar o que precisa ser feito. E, no final, precisamos nos concentrar incansavelmente em apoiar as equipes da maneira como isso é feito. Só teremos su- cesso nesse último aspecto se continuar- mos aprendendo com nosso trabalho diá- rio. É por isso que os colegas com convicção são tão valiosos como multiplica- dores. Eles criam uma credibilidade que inspira muitas pessoas. E precisamos de todos para ter sucesso em longo prazo. Em que ponto estamos nesse processo? Iniciamos uma jornada e, quando uma em- presa embarca em uma jornada como essa, ela nunca termina de fato. Novas oportunidades de crescimento estão sur- gindo constantemente ao longo do cami- nho. Agora, chegamos a um ponto em que reconhecemos nosso potencial, embora ainda haja muitos desafios a serem supera-

OM SEGURANÇA introduzir um software de gestão de contra- tos. O objetivo é mapear o conteúdo da caixa de ferramentas e, em seguida, criar a minu- ta do contrato automaticamente, na maioria dos casos. Além de economizar tempo, esse software também ajudaria a minimizar os ris- cos financeiros. Como isso funciona? Com a ajuda da IA. Ela verifica automaticamente se o cliente está cumprindo os termos do contra- to e sinaliza perdas iminentes de receita em tempo hábil. Essa e outras funções devem melhorar o EBIT em pelo menos 20 milhões de euros ao longo de vários anos. No entanto, apesar de toda a sistematização e da aplicação imediata de software altamen- te inteligente, uma coisa permanece clara: os contratos são celebrados individualmente com o cliente. Os responsáveis pelas vendas TOMADA DE DECISÃO CONSCIENTE “Contratos são sempre acordos individuais. No final, você e sua BU decidem quais riscos serão assumidos.” STEFAN MARQUART nas BUs estão cientes desse momento deli- cado, conhecem suas contrapartes e estão em uma melhor posição para avaliar o que é possível em qual configuração e o que pode valer a pena para a BU, apesar de todos os riscos. “Em última análise, essa decisão é to- mada pelo colega juntamente com sua BU”, enfatiza Marquart. Afinal, sempre há fatores de influência que estão além de um modelo ou de uma lista de verificação. “O ponto principal é tomarmos nossas decisões de maneira consciente.” PRÁTICAS RE- COMENDADAS COM A NOVA CAIXA DE FERRAMENTAS “Acho que a ferramenta é um sucesso total. Assim, podemos verificar de forma rápida e eficiente se todas as disposições relevantes estão incluídas em uma minuta de contrato. A caixa de ferra- mentas também oferece su- porte à colaboração estrutu- rada e eficiente entre a BU e a LEX, tanto aqui na Alema- nha quanto com os colegas dos EUA. Nas negociações, o foco é sempre em duas perguntas: o que eu quero? E o que posso alcançar? É muito importante ter clareza sobre sua própria posição de negociação. A caixa de ferra- mentas também pode ajudar nesse sentido.” ANNA SCHMIDTLEIN-HELLMANN Diretora de Marketing Global, Chloro- benzenes & Derivatives, BU AII 04.2024 | Xpress 11

ou os distribuidores estarão cada vez mais dis- poníveis para os clientes com baixo potencial de crescimento. Assim, estamos reduzindo a assistência direta nesse caso. Contudo, alguns dos cerca de 500 clientes restantes exigem uma assistência tão intensiva, particularmente no Grupo Grow, que no futuro haverá apenas de quatro a oito clientes para cada colega de vendas. Portanto, estamos nos concentrando na área em que vemos o maior valor agregado. As equipes não precisarão ser treinadas para essa mudança? Toda a nossa equipe é experiente e qualifica- da. Estou otimista de que todos os membros implementarão o conceito. Também temos di- retrizes claras sobre o que esperamos dos con- tatos individuais com os clientes e quais metas buscamos com eles. Também nos diferencia- mos nesse âmbito: o cliente precisa de visitas presenciais ou está mais interessado em co- municação digital? Os colegas que estão mais preocupados com os clientes “digitais” fazem parte da equipe de Inside Sales e, obviamente, têm mais clientes para cuidar em termos quan- titativos. De modo geral, priorizaremos o as- pecto de serviço de assistência no futuro. Para os clientes com potencial de crescimento, mais colegas do suporte técnico ou do marketing estarão disponíveis, se necessário. Queremos ser um parceiro de nossos clientes e oferecer a eles o melhor suporte possível para alcança- rem suas ambições. Como a sua equipe está reagindo a essas mudanças significativas? De forma muito positiva. Envolvemos todos os integrantes nesse processo desde o início. Agora, haverá três grandes reuniões com as equipes das regiões das Américas, Ásia-Pacífi- co e EMEA até o fim do ano. Apresentaremos e discutiremos nossos conceitos. Aliás, eles também podem ser transferidos para as outras BUs. É importante que as equipes usem o Cus- tomer Relationship Management System (Siste- ma de gestão de relacionamento com o cliente) para que o conceito possa ser implementado da melhor maneira possível. Atualmente, novas funções estão sendo desenvolvidas para tal sis- tema. Elas deverão nos permitir definir nossas metas no nível do cliente com base nos dados disponíveis e, em seguida, implementá-las do modo mais eficiente possível. Dessa forma, aprendemos muito mais sobre os clientes e o mercado. Tal conhecimento ampliado ajudará não apenas a nós, mas também a todos os ou- tros departamentos ou BUs em seus projetos. ACOMPANHA- MENTO PRECISO! Saber o status exato da entrega o tempo todo – um serviço que impressiona os clientes. Isso agora está sendo implementado em um pro- jeto-piloto na região EMEA. EXCELÊNCIA DA CA- DEIA DE SUPRIMENTOS Aperfeiçoando a cadeia de suprimentos: Track & Trace em ação. Apenas na região EMEA, há de 45 a 47 mil transportes de ca- minhões por ano que precisam ser rastreados para que os clientes saibam onde suas mercadorias estão o tempo todo. A LANXESS está traba- lhando com um prestador de serviços externo para esse projeto gigantesco. Os dados dos parceiros de logística e das transportadoras são reunidos em uma plataforma centralizada. Isso ofe- rece aos clientes informações sobre a localização de suas mercadorias. Com o novo sistema, a LANXESS consegue não só monitorar as entre- gas para seus clientes, mas também fornecer informações de rastreio em tempo real. A LANXESS está usando essas in- formações para otimizar sua cadeia de suprimentos e seus processos: os riscos na rota de entrega podem ser reconhecidos em um estágio inicial, e contramedidas podem ser tomadas, se necessário. O projeto-piloto, do qual todas as unidades de negócios estão participando, deve entrar em operação até o fim do ano. Entretanto, será necessário esperar até o segun- do trimestre de 2025 para que todas as informações e dados detalhados possam ser acessados perfeitamente na plataforma. Quando o projeto for concluído, os fretes ferroviário, aéreo e marítimo também serão integrados na região EMEA. Também está planejada uma expansão para as regiões NORAM e Índia. Hanna Hertel, uma das gerentes de projeto e diretora de gestão de de- sempenho e análise de dados, afirma: “Tivemos uma ótima resposta com o projeto-piloto, e a colaboração com todas as BUs está indo muito bem.” 04.2024 | Xpress 13

especificações de cada unidade de produção. “Esse foi um esforço enorme – todos os envolvi- dos fizeram um ótimo trabalho em um curto perí- odo”, declara Sabine Deppe. “E os fornecedores, especialmente os distribuidores de produtos quí- micos, apreciam essa transparência global pela primeira vez.” Ferramenta Utilizada com Sucesso Uma interface digital, o Coupa Sales Optimiser, foi usada para trocar dados com os fornecedores e avaliar as ofertas. “Com essa ferramenta, conse- guimos analisar com eficiência as mais de 6.300 faixas de preços recebidos.” Isso funcionou muito bem. Não teria sido possível com o Excel nessa ex- tensão e nessa velocidade. “Conseguimos mape- ar muito bem os diferentes cenários de contrata- ção com a ferramenta.” Ao especificar os critérios, a ferramenta fornece avaliações personalizadas. Por exemplo, ela pondera o custo de requalifica- ção de um fornecedor em relação à sua vantagem de preço. Os resultados da ferramenta foram verifi- cados pelos compradores. Se novos fornecedores precisassem ser qualificados, por exemplo, eles passavam essa informação para as BUs. “Alguns deles eram velhos conhecidos que voltaram a atu- ar como fornecedores por meio desse concurso”, diz Deppe. Efeito Psicológico: Preços Mais Baixos Foi interessante observar que os fornecedores existentes baixaram seus preços apenas como re- sultado da licitação global digital: “Isso nos permi- tiu criar pressão”, diz ela. No geral, a equipe identi- ficou possíveis economias de cerca de 20 milhões de euros. Desse valor, 10 milhões de euros foram gerados mais rapidamente do que o planejado. “Isso foi devido à excelente cooperação com as BUs”, diz ela. Atualmente, a equipe está planejan- do as próximas licitações regionais para a Europa, América do Norte e Ásia. “Queremos manter alta a pressão sobre o mercado e lançar novas rodadas de licitações.” A equipe também deseja usar ferra- mentas baseadas em IA no futuro. Em especial, as respostas aos fornecedores em caso de dúvidas sobre a interface digital poderiam ser automatiza- das. “Estamos recebendo um excelente suporte dos colegas da GF IT.” Ela está muito satisfeita com os resultados obtidos até agora. “Vimos que os dois métodos, a licitação digital em massa e os leilões eletrônicos, funcionam e trazem benefícios econômicos para as BUs também. Além disso, obtivemos novos insights que também são valio- sos para os colegas dos setores de marketing e vendas do Grupo.” Quem sabe o que mais será possível depois que a equipe da GF GPL dominar o gabarito das estra- tégias de licitação digital. Será interessante de ver. “A licitação digital em mas- sa gerou uma economia direta para nós. Nossos fornecedores atuais sim- plesmente incluíram seus últimos preços em suas ofertas. Tais preços torna- ram-se agora o ponto de partida para duas outras rodadas de negociações. Isso nos permitiu obter preços melhores para algumas matérias-primas. Além disso, nosso grupo de fornecedores se expan- diu como resultado da lici- tação, particularmente na China e na Índia. Agora, ainda precisamos verifi- car a qualidade de suas matérias-primas, mas isso pode valer a pena para nós também.” STEFAN TIEBACH, Diretor de Marketing Global, Unidade de Negócios Polymer Additives “O processo de licitação em massa para matérias- -primas finais é adaptado às necessidades da nossa linha de negócios. Cerca de 1.000 produtos de venda são fabricados no mundo todo em nossas próprias instalações de produção e continuamen- te adaptados às necessi- dades atuais dos clientes e do mercado. O portfólio de matérias-primas asso- ciadas é proporcionalmen- te complexo e de pequena escala. O processo de licitação não só nos ajuda a dominar a complexida- de, mas também promete economia de custos.” HOLGER MERSMANN, Diretor da Linha de Negócios Specialty Rubber Products, BU “Este ano, integramos licitações digitais em massa e leilões eletrônicos como novas ferramentas no processo de aquisições. A combinação com as técnicas tradicionais de licitação provou ser particularmente bem-sucedida. Por isso, estamos trabalhan- do em estreita colaboração com a equipe de Excelência Comercial. Usaremos os dois métodos regularmente para obter ainda mais matérias-primas e materiais de embalagem. Em última análise, isso resultará em mais economia.” MATTHIAS GOTTA, Diretor de Materiais Diretos, GF GPL 04.2024 | Xpress 15

mais bem gerenciadas. E o pipeline de desenvolvimento, que visa possibilitar o crescimento futuro, ocupa o centro do pal- co”, explica Früh. Isso, por si só, já demonstra a seriedade com que o Grupo está tratando o assunto. O novo espírito que está permeando o Grupo também é evidente em outras decisões pio- neiras. Por exemplo, um Innovation Hub está sendo criado em Thane, na Índia, semelhan- te ao AADC, o Centro de Desenvolvimento de Aplicações da Ásia-Pacífico, em Xangai. Esse centro deve se tornar um local central em que as inovações são desenvolvidas, tes- tadas e aplicadas especificamente nas unida- des de negócios e nas áreas centrais, assim como em todas as divisões da empresa. “O foco está na ideia de intercâmbio e colabo- ração intensivos: uma plataforma para ativi- dades de inovação com equipamentos labo- ratoriais de última geração está sendo criada aqui. Ela é usada para o diálogo regular entre especialistas de várias BUs e áreas técnicas. Isso permite que as ideias sejam discutidas com outros especialistas, e sejam desenvol- vidas novas soluções que antes pareciam impossíveis. O conhecimento existente é compartilhado da melhor maneira possível e disponibilizado a todos. Ao mesmo tempo, o Innovation Hub oferece um espaço de tra- balho atraente para pessoas talentosas, além da oportunidade para a LANXESS participar das oportunidades de crescimento na Índia”, diz Christian Sturm, Diretor de Desenvolvi- mento Corporativo. Com isso em mente, a equipe de Excelência em Inovação está construindo uma comuni- dade global de especialistas que, no futuro, trabalharão em rede de forma mais próxima dentro e fora das fronteiras da BU/GF. Além das tradicionais Reuniões da Comunidade de Excelência em Inovação, também serão usados formatos modernos. Semelhante aos workdates, os inovadores podem se encontrar de forma virtual ou física para um café ou al- moço, para se conhecerem e se beneficiarem de seus conhecimentos. “Temos muitos cole- gas altamente qualificados e comprometidos em nossas fileiras que também expressaram o desejo de trocar mais ideias em formatos apropriados”, diz Yan Zhang, que está criando a comunidade na equipe de Excelência em Inovação. Agora, ela está convidando todos a se conectarem por meio da comunidade. “Se isso acontecer, com certeza surgirão muitas iniciativas e ideias novas”, acredita Zhang. Frente à esquerda: Hubert Fink, membro do Con- selho Administrativo; frente à direita: sua colega Frederique van Baarle em El Dorado, onde a equipe de Excelência Operacional está implantada. “SEREMOS AINDA MAIS EFICIENTES” Hubert Fink, membro do Conselho Administrativo, visitou a unidade de produção da PLA em El Dorado, nos EUA, que a equipe de Excelência Operacional está examinando atualmente em busca de potencial de otimização. EXCELÊNCIA OPERACIONAL Aumentar a eficiência com as tecnologias mais modernas e o uso de IA. O membro do Conselho Admi- nistrativo Hubert Fink confia na planta de bromo em El Dorado, Arkansas/EUA: “Após nosso piloto em Mannheim, a equipe de Ex- celência Operacional está em El Dora- do. Lá, também pretendemos elevar a planta a um novo patamar de eficiên- cia, produção profissional e competiti- vidade por meio da otimização.” A iniciativa MEX 2014/2015 já de- monstrou que a análise de dados resulta em processos mais eficientes na produção. “Com a IA, agora estão disponíveis novas ferramentas de aná- lise que aumentarão ainda mais a pro- dutividade e a eficiência energética. Também poderemos reduzir os custos de produção com as novas tecnolo- gias”, conta Fink, que é responsável pelo stream de Excelência Operacio- nal e de Aquisições. Ele aproveitou sua visita aos EUA em outubro para viajar para El Dorado junto com seu colega do Conselho Administrativo, Frederique van Baarle, e representan- tes selecionados da PTSE. O grupo se reuniu com a gerência da unidade e outros colaboradores para conhecer as instalações e discutir as medidas planejadas. A equipe de Excelência Operacional está se concentrando em um total de dez unidades de produção. Para cada unidade, a equipe desenvolverá inicia- tivas para aumentar a competitivida- de e reduzir os custos. A abordagem baseia-se nas principais alavancas de excelência em manufatura e é com- plementada por inteligência artificial, análises de rede e planos diretores de longo prazo para a unidade. Simulta- neamente, a equipe também está ana- lisando e otimizando a estrutura da unidade nas várias áreas de negócios ou plantas. 04.2024 | Xpress 17

contraram uma solução adequada. “Esse é um exemplo típico de como o SMAART cria uma transparência que não existia anteriormente”, disse Stiller. Nesse caso, apenas uma tempe- ratura da fórmula precisou ser ajustada, em questão de minutos. Outro aspecto positivo do aplicativo é que essas otimizações são mensu- ráveis. Assim, a equipe pode fazer ajustes. A notícia dos benefícios do aplicativo se es- palhou rapidamente: “Muitas pessoas ficaram curiosas e quiseram experimentá-lo”, continua Stiller. Ele e sua equipe aproveitaram esse mo- mento e ofereceram sessões de treinamento regulares. “Elas são a chave do nosso suces- so”, diz Stiller. Os membros da equipe também oferecem sessões de treinamento curtas que não abrangem todos os recursos. “É assim que alcançamos o envolvimento de muitas pesso- as.” Isso tem sido um sucesso: mais de 150 colaboradores, desde supervisores de turno adjuntos até especialistas em processos ou ge- rentes de projeto, usam o aplicativo. “Doze dos produtos mais importantes da SGO já estão integrados ao aplicativo”, diz Boris Bos- ch, Diretor de Portfólio e Execução de Projetos. “Continuaremos até que todos os produtos relevantes estejam disponíveis no SMAART.” Marcel Dembek e Rasit Faller, da GF IT, tam- bém fazem parte da equipe de desenvolvi- mento há um ano. “Eles nos dão um grande suporte”, conta Stiller. Oito das dez plantas da SGO já estão usando o aplicativo. Os preparati- vos estão em andamento para as duas plantas restantes. E o colega tem ainda mais ideias para melho- rias: o próximo aplicativo da equipe que en- globa várias unidades de negócios já está em fase-piloto – e se chama SMAILE. Mas Stiller ainda não quer revelar mais detalhes. AS REALIZAÇÕES DO APLICATIVO EM RESUMO! Graças à otimização com o SMA- ART, a capacidade da planta au- mentou de 10% a 34% em sete projetos de tempo de ciclo. Os maiores volumes de produção en- tão alcançados foram repassados aos clientes. “O SMAART superou em muito as nossas expectativas”, diz Julian Stiller. “E o melhor é que essa inovação pode, em princí- pio, ser ampliada para todos os processos em lote. ”E já foram re- cebidas as primeiras solicitações de outras unidades de negócios. TRÊS PERGUNTAS PARA JULIAN STILLER, Unidade de Negócios Saltigo “A mentalidade certa foi a chave para nosso sucesso” Sr. Stiller, o senhor já imagi- nou que a sua ideia de apli- cativo seria um sucesso tão retumbante? Julian Stiller: Eu tinha certeza de que o SMAART tinha um grande potencial, especialmente quando vi a primeira versão-pi- loto de Tobias. No entanto, na época, eu não esperava que o resultado fosse esse. O que me surpreendeu positivamente foi a alta demanda de vários colegas e a naturalidade com que muitos deles integraram o SMAART em suas atividades diárias. Foram esses usuários e sua expertise que tornaram o aplicativo tão bem-sucedido. Eu gostaria de aproveitar esta oportunidade para agradecer a todos eles! O que mais favoreceu o sucesso? Na minha opinião, a mentalidade certa durante todo o projeto foi a chave para o sucesso: eu tive uma ideia e estava disposto a co- locar o Tobias para trabalhar na programação do aplicativo como estagiário. Meu supervisor con- fiou em mim e nos deu o tempo que precisávamos. Matthias foi o primeiro usuário a nos dar um feedback construtivo e a apontar erros no aplicativo. Apoiamos o uso do SMAART nos negó- cios diários com treinamentos específicos para o grupo-alvo. E oferecemos às equipes a oportu- nidade de apresentar suas con- quistas e inspirar umas às outras como parte de um intercâmbio de práticas recomendadas. Na minha opinião, todos esses aspectos são essenciais para a implementação bem-sucedida de inovações. O aplicativo foi um projeto entre BUs e GFs. Como foi a colaboração? Incrível! Quando o ímpeto gerado pelo SMAART cresceu e não pudemos mais atender à demanda, Marcel e Rasit, da área central de TI, foram acionados de forma simples e rápida. Eles se familiarizaram rapidamente com várias áreas do aplicativo e têm oferecido um suporte valioso desde então. Os dois são uma excelente adição à nossa equipe e, além de sua experiência profis- sional, têm um grande entusias- mo. Com o DIAP, eles também nos forneceram uma excelente plataforma para o aplicativo. Isso torna o trabalho divertido! 04.2024 | Xpress 19

FORA DO TRADICIONAL Foto de grupo com o CEO: os colaboradores mostraram a planta e explicaram seu funcionamento para Matthias Zachert (3º a partir da esquerda). Corte do bolo com o Conselho Administrativo: Müller à esquerda de Zachert, Harold Solomon à direita e Claus Zemke, da área central de Comunicações. além de ser importante em aditivos para óleos lubrificantes. A unidade da LANXESS em Baytown é o segundo maior produtor de anidrido maleico nos EUA e pode man- ter uma taxa de utilização da capacidade de 85% a quase 90%, mesmo em tempos difí- ceis. “No ano de 2020, ano do coronavírus, produzimos 68 mil toneladas com capa- cidade quase total”, diz Müller. Isso foi um desafio em si. A produção de anidrido ma- leico não parece algo fácil: “Ele é produzido pela oxidação do ar do n-butano em uma atmosfera explosiva.” Para leigos, apenas a palavra “explosivo” fica gravada em sua mente, e entendem mais uma vez por que S S E X N A L : s o t o F 04.2024 | Xpress 21 Grande Efeito Com apenas 40 cola- boradores, a unidade é a segunda maior produ- tora de ácido maleico da América. Entre 75% e 90% da produção é vendida nos EUA.

ENCONTRE A RESPOSTA E GANHE! 1. QUAL É O CAMINHO CERTO? Você se perdeu no labirinto. Mas há uma saída. Comece de uma vez e encontre logo o caminho. Esse é o desafio! 2. O QUE PRODUZIMOS NA UNIDADE DE BAYTOWN, TEXAS? a. Aromas? b. Polímeros? c. Anidrido maleico? 3. JOGO DOS ERROS Na imagem abaixo, há cinco diferenças escondidas. Mas onde elas estão? Encontre-as. S S E X N A L : s o t o F LANXESS SIGNIFICA... lancer Motivar uns aos outros, compartilhar dicas e planos de treinamento e conhecer novos colegas no mundo todo por meio do entu- siasmo pelo esporte: uma equipe composta por membros de várias unidades de negócios lançou agora a comunidade “Triathlon@LAN- XESS” no MS Teams. Em um desafio atual, os integrantes estabeleceram a meta de percor- rer 1.000 quilômetros juntos – seja correndo, nadando ou andando de bicicleta. “É claro que não estamos buscando apenas triatle- tas experientes, mas qualquer pessoa que esteja interessada em um dos três esportes”, explica Nils Heinzmann, BU Saltigo. “Além do intercâmbio digital, também gostaríamos de organizar sessões de treinamento e corridas conjuntas no futuro”, complementa Anna Brehler, BU F&F, “e, com sorte, completar o Triathlon de Colônia em setembro de 2025 com muitos colegas vestindo a camisa da LANXESS.” success Casa cheia em Xangai, China: cerca de 170 participantes, entre eles 130 clientes e par- ceiros, compareceram ao primeiro LANXESS Solution Day. As seis unidades de negócios LPT, MPP, F&F, SGO, LAB e URE apresen- taram tecnologias sustentáveis que são adaptadas às exigências do mercado chinês. “Este evento é um marco para nós”, conta Michael Rockel, Representante Regional da LANXESS Greater China. O dia começou com reuniões com a mídia. Temas como bateria e transporte, E&E e semicondutores, assim como os produtos sustentáveis Scope- blue™ da LANXESS, atraíram um interesse especial. Na parte da tarde, houve uma expo- sição com seminários técnicos para clientes e parceiros. Os seminários também puderam ser acompanhados online. PARTICIPE Quer ouvir “Noite feliz” no Natal? Isso é possível em qualquer lugar com este mini alto-falante que cabe em qualquer bolsa ou mo- chila. Participe e envie a respos- ta correta da Pergunta 2 para xpress@lanxess.com. Os colaboradores da LANXESS e suas subsidiárias são elegíveis para participar (exceto os colaboradores de Comunicações Corporativas). Cada participante só poderá enviar um e-mail. O resultado do sorteio será final. A solução será incluída na próxima edição da “Xpress”. O(a) vencedor(a) da pergunta da Xpress 03.2024 é Stephanie Neal, Pittsburgh, EUA. A resposta correta da Pergunta 2 era a alternativa C. 04.2024 | Xpress 23