Faça isso, inspire outras pessoas, decolar!

Mauricio Buchdid não se deixou desanimar, mesmo que os fornecedores inicialmente não tenham demonstrado interesse em seus leilões eletrônicos. Laura Kovach e sua equipe interdisciplinar fizeram tudo o que puderam para persuadir um cliente a mudar de produto, e Jack Conen queria otimizar a transferência de conhecimento na Saltigo. Muitos de vocês estão comprometidos, contribuem com sua experiência, às vezes falham, mas continuam em frente. É precisamente essa atitude que, em última análise, nos ajudará a superar uma crise com sucesso.

Um comentarista escreveu sobre a final do Campeonato Europeu de Basquete em setembro: a Alemanha mais uma vez dormiu no início e ficou para trás. A equipe turca jogou como se estivesse solta, e o resultado parecia claro. Os alemães também estavam sem jogadores importantes devido a lesões. Mas então os atuais campeões mundiais se recomporam e lutaram para voltar ao jogo. De repente, jogadores que ninguém havia considerado antes se destacaram. Eles marcaram cestas cruciais e, no final, o capitão Dennis Schröder decidiu o jogo para a Alemanha. O que começou tão medíocre terminou com o título. A combinação de desempenhos individuais e espírito de equipe prevaleceu.

O que se aplica ao esporte também pode ser aplicado à vida profissional: uma pessoa pode inspirar todas as outras – tanto de forma negativa quanto positiva. Isso também é possível em uma empresa. Por exemplo, o colega que permanece motivado apesar dos dados econômicos ruins e realiza seu projeto da melhor maneira possível. Ele sofre contratempos, os analisa com calma e segue em frente. Ele acredita em si mesmo e, assim, tem um efeito motivador sobre os outros. Ele é apenas sortudo? “Não”, diz o consultor Carl Naughton. É uma atitude que pode ser treinada. Não precisa ser um dom divino. Confiança e segurança são atitudes internas que também são alimentadas pela experiência. “Infelizmente, geralmente nos lembramos das experiências negativas. Isso é um erro. É melhor ter em mente tudo o que você já conquistou na vida”, aconselha Naughton (mais sobre isso nas páginas 14 e 15).

Causando impacto em seu próprio ambiente

Esse conselho talvez seja particularmente importante nestes tempos. Afinal, quem não se sente desanimado com o fluxo aparentemente interminável de notícias negativas? Mas isso não ajuda – nem você nem aqueles ao seu redor. Os indivíduos não podem mudar o estado do mundo, mas podem mudar sua própria situação. E isso pode levar a sucessos pessoais no ambiente profissional, o que, em última análise, ajuda toda a empresa. Esses colegas servem de modelo. Porque a motivação também é contagiosa.

Não reclame, tome uma atitude

Felizmente, temos exatamente esses colegas em uma ampla variedade de cargos na LANXESS em todo o mundo. Eles não reclamam, eles agem. E como isso é tão importante para nos ajudar a superar este momento difícil para a LANXESS, gostaríamos de apresentar alguns deles a você abaixo. Eles são exemplos dos muitos que não são mencionados aqui.

Se você souber de uma ótima iniciativa de um colega, escreva para nós. Teremos prazer em compartilhar exemplos positivos.

E-mail: xpress@lanxess.com

O amuleto da sorte

Na cultura japonesa, o guindaste simboliza uma vida saudável, longa e gratificante. Segundo a lenda, se você dobrar 1.000 guindastes de papel, seu desejo se tornará realidade.

Talvez você comece hoje e dê o amuleto da sorte a um colega?

Transferência de conhecimento na Saltigo

Trabalhando juntos para encontrar a melhor solução

Mauricio Buchdid relata:

Há cerca de dez meses, venho tentando estabelecer cada vez mais leilões eletrônicos. No início, tive grande dificuldade em convencer os fornecedores aqui no Brasil a participar dos meus leilões eletrônicos. Muitos trabalham de acordo com um “modelo de lista de preços mensal

” e nunca tiveram qualquer experiência com leilões eletrônicos. Tive que persuadi-los bastante e transmitir-lhes o conhecimento necessário da forma mais simples possível. Foi um grande desafio. Por outro lado, essas ferramentas também oferecem vantagens para os fornecedores: eles têm muito mais oportunidades de ganhar pedidos. Ao mesmo tempo, é claro, também há uma pressão maior para serem superados por outras empresas e terem que reduzir suas próprias expectativas de preço.

Diferentes tipos

Temos vários tipos de leilões eletrônicos à nossa disposição, mas usamos leilões eletrônicos reversos com mais frequência. Definimos um preço máximo e vários concorrentes apresentam lances decrescentes para ganhar o contrato. Essa é uma solução flexível. Durante o leilão, os fornecedores podem ver suas ofertas e sua posição online. Os fornecedores geralmente sabem sua classificação, mas não os preços reais das ofertas de seus concorrentes. A grande vantagem desse leilão é que sempre terminamos com uma oferta.

O resultado da estratégia de leilão holandês é um pouco mais incerto. Normalmente a utilizamos quando há menos fornecedores aprovados. Nesse caso, o leilão começa com um preço baixo, que é gradualmente aumentado. O preço inicial é baseado no preço de referência do fornecedor e no preço médio do ano anterior. Mas esses leilões são complicados. Certa vez, planejei onze rodadas para um leilão e adotei uma abordagem muito agressiva. Mas um fornecedor desistiu após a décima rodada. Portanto, sempre existe o risco de não haver nenhuma oferta no final e o negócio não ser fechado. É por isso que o planejamento para esse leilão precisa ser muito mais decisivo. A pressão para aceitar a oferta é mútua. Se um fornecedor aceitar a oferta atual, o leilão termina automaticamente com um vencedor.

A estratégia funcionou

Mas também pode funcionar bem. Quando tive que comprar uma matéria-prima para a qual havia apenas três fornecedores aprovados, decidi usar a estratégia do leilão holandês. Na primeira etapa, solicitei um preço de referência (RFI: Request for Information) para definir a meta do leilão. Também planejamos reduzir o preço em 15%. Então, definimos nosso preço mínimo inicial. A cada lance, aumentamos gradualmente nossa oferta, e o fornecedor teve tempo para aceitá-la ou rejeitá-la. No final, ficamos muito satisfeitos com o resultado. Conseguimos reduzir o preço em 11% em relação ao preço de referência e até em 18% em relação ao preço médio do material em 2024.

Trabalho preparatório demorado

No entanto, a preparação para este leilão foi demorada. Primeiro, tivemos que explicar essa forma diferente de leilão eletrônico aos três fornecedores. Marcamos uma reunião com cada fornecedor para lembrá-los da data e hora do leilão. Também era importante que apenas funcionários com poder de decisão do lado do fornecedor participassem do leilão. Estabelecemos regras de leilão e coordenamos com as partes interessadas. Os fornecedores já haviam sido treinados no uso da ferramenta.

Os leilões eletrônicos geraram uma economia significativa de custos para nós na América Latina. Atualmente, esse método cobre cerca de 6% do gasto total do site MPP do portfólio IPEL. Os seguintes pontos são fatores cruciais para o sucesso dos leilões eletrônicos: definir materiais adequados, manter uma base de fornecedores qualificados, treinar, educar os licitantes, coordenar com as partes interessadas, estabelecer regras claras e garantir uma comunicação clara.

Acima de tudo, a troca de experiências provou ser extremamente valiosa para mim. Fui incentivado a seguir esse caminho. Compreender o processo, aprender com as tentativas iniciais e adaptar o conceito às minhas necessidades específicas foram cruciais para o meu sucesso. Também foi importante para mim que as perguntas sobre leilões eletrônicos, como escolher o tipo ou usar a ferramenta certa, fossem respondidas diretamente pelo Centro de Excelência ou pela equipe de Embaixadores. Isso criou uma comunidade verdadeiramente global.

Os leilões eletrônicos trazem maior transparência, competitividade e negociações mais dinâmicas. Agora, quero trabalhar ainda mais estreitamente com meus colegas de vendas para compartilhar conhecimentos e insights. Nosso objetivo é desenvolver uma variedade de estratégias que abrirão novas oportunidades de negócios para a empresa.

Segmentação de clientes na PLA

Ir além faz toda a diferença!

Laura Kovach:

Como parte da Iniciativa de Excelência Comercial deste ano, a organização de vendas de Aditivos Poliméricos analisou novamente nossos clientes e os reclassificou. Nosso objetivo era identificar mais rapidamente aqueles com forte potencial de crescimento. As “equipes” recém-formadas — equipes multifuncionais de vendas, marketing e equipe técnica — têm a tarefa de desbloquear esse potencial.

Além de mim, como Gerente de Contas Estratégicas, nossa equipe também inclui o Gerente de Produtos Globais Michael Bearer e Emily Mayes, Gerente do Laboratório de P&D.

Nosso agente coalescente dibenzoato K-FLEX@ 500 oferece muitas vantagens em formulações de revestimentos. Nosso objetivo era expandir nossos negócios com um fabricante líder de revestimentos e tintas em três novas fábricas. Em junho, conseguimos fazer isso, garantindo pedidos para as três fábricas-alvo nos Estados Unidos.

Entrega confiável

Como conseguimos isso?

Conquistando uma classificação “A+” para nossos negócios atuais: nossas entregas foram pontuais, nossa qualidade foi 100% e fornecemos um forte suporte técnico para os negócios e projetos atuais. Nosso modelo de cadeia de suprimentos, no qual os produtos são estocados em terminais para diferentes regiões do país, foi uma boa opção para as empresas selecionadas e suas fábricas. Essa foi uma grande vantagem para nós.

Depois de receber o primeiro pedido, fizemos tudo o que podíamos para entregar conforme prometido. O planejador de demanda Timo Breitkopf e a representante de atendimento ao cliente Anita Lorch nos ajudaram com isso. Ambos desempenharam um papel fundamental. Graças a eles, conseguimos garantir uma implementação tranquila.

Comunicação próxima

Teleconferências semanais entre mim, Anita e a equipe de cadeia de suprimentos do cliente nos mantiveram informados sobre os requisitos operacionais em andamento. Isso nos permitiu incorporá-los ao nosso planejamento e evitar interrupções. Afinal, qualquer mudança de produto envolve riscos elevados, especialmente durante a fase de transição, quando os problemas podem ter consequências graves para a produção. Isso pode comprometer a reputação de funcionários individuais do cliente. Por meio de nossa comunicação intensiva e revisão e análise conjuntas de todas as dificuldades com antecedência, conseguimos ganhar a confiança do contato e da gerência da empresa.

Envolvendo todas as partes

Fundamental para o sucesso da colaboração foi o fato de estarmos em comunicação constante com as partes interessadas operacionais e comerciais. Oferecemos a eles soluções práticas e, muitas vezes, identificamos os problemas com antecedência. Além desse sucesso imediato, recebemos impulso para novos projetos de desenvolvimento conjunto e estamos em contato direto com as equipes técnicas do cliente. Por exemplo, o gerente de categoria do nosso cliente me pede atualizações diretas sobre esses novos projetos – isso confirma sua confiança em nós e que nossa abordagem está funcionando.

Transferência de conhecimento na Saltigo

Trabalhando juntos para encontrar a melhor solução

Jack Conen relata:

Como os outros realmente fazem isso? Muitas vezes nos perguntamos isso quando enfrentamos desafios no desenvolvimento ou otimização de uma receita. Porque, embora nossos produtos e fábricas sejam diferentes, todos enfrentamos tarefas semelhantes: projetar processos de produção eficientes, definir parâmetros com precisão e conectar as funções da fábrica da maneira mais eficaz possível. Portanto, há uma riqueza de conhecimento nas fábricas da Saltigo – mas, até agora, não havia como compartilhá-lo de maneira estruturada. As soluções são desenvolvidas várias vezes, mesmo que já existam em outros lugares. Isso custa tempo, dinheiro e energia. Queríamos mudar isso!

A ideia era, portanto, criar um projeto de troca de conhecimento para engenheiros de automação. Como as fábricas da Saltigo trabalham com diferentes sistemas de controle de processos e, portanto, também com diferentes linguagens de programação, métodos e estruturas, rapidamente ficou claro que, em vez de se reunirem em uma sala de conferências, as reuniões deveriam ocorrer no local, a fim de desenvolver uma compreensão real da outra área e da terminologia usada ali. Assim, duas fábricas sempre se reuniram e organizaram datas para visitas e retribuições.

Mais do que apenas espectadores

O foco estava em questões muito práticas do nosso trabalho técnico diário: como funciona um filtro Nutsche ou como é realizada uma etapa do processo? Como se define o fim de um processo de filtragem, por exemplo? O engenheiro de automação convidado tem acesso ao sistema local e, assim, obtém uma visão profunda dos fluxos de trabalho. Talvez a outra fábrica tenha uma maneira mais eficiente de realizar uma etapa do trabalho e sua própria fábrica possa se beneficiar disso. As primeiras reuniões mostraram que isso proporciona um impulso valioso para ambos os lados. Já identificamos uma série de abordagens que poderiam oferecer valor agregado em todos os locais, mas que até agora só foram utilizadas em uma fábrica.

O objetivo de futuras trocas mais longas será que o convidado crie uma receita para um dos produtos existentes – de acordo com sua própria lógica e metodologia. Esta será então comparada com a original e discutida em conjunto.

O projeto mostra que não se trata de encontrar o sistema perfeito. Cada fábrica tem os seus pontos fortes e desafios. Mas se criarmos transparência e partilharmos boas ideias, podemos alcançar muito mais juntos.

Otimização de processos na contabilidade

Serviço mais rápido para os clientes

Carsten Segschneider relata:

Um cliente liga e quer comprar um produto num tamanho de embalagem diferente do que oferecemos. Na verdade, é uma solicitação simples. Mas, internamente, isso significa lidar com um processo que envolve até 30 etapas em vários sistemas e até 15 pessoas – incluindo vendas, marketing, controle e gestão da qualidade. O processamento levava em média cerca de 30 dias – o que naturalmente causava frustração. Isso porque, enquanto os novos dados mestre do material não fossem criados no sistema, nenhuma confirmação de pedido poderia ser enviada – e o cliente poderia desistir da compra.

Nosso objetivo era claro: otimizar o fluxo de trabalho e eliminar gargalos. O desafio: cada unidade de negócios é organizada de maneira diferente – algumas têm equipes de dados de nível superior que controlam todo o fluxo de trabalho; outras trabalham de maneira descentralizada. Portanto, nem sempre é fácil encontrar uma solução que agrade a todos. Por isso, iniciamos um diálogo intenso com nossos contatos.

Após um ano de trabalho intensivo no projeto com as unidades de negócios, TI e a equipe de Excelência Comercial, agora temos um fluxo de trabalho mais enxuto e eficiente. Removemos o máximo possível de etapas do “caminho crítico” para que uma parte maior do processo possa agora ser executada em paralelo. Isso significa que a duração total não é necessariamente prolongada se um ponto levar mais tempo.

Com um novo painel, também podemos monitorar especificamente onde certas etapas são particularmente demoradas. Isso nos permite abordar quaisquer anomalias de maneira direcionada. Nossas ideias estão surtindo efeito: atualmente, a criação de novos materiais logísticos, como produtos acabados ou matérias-primas, leva em média apenas 17 dias. E há mais por vir: nossa meta declarada é de 10 dias. Mas só podemos alcançá-la se todos se unirem.

Se extrapolarmos a economia de tempo potencial para os cerca de 5.000 registros de dados que criamos a cada ano, podemos fazer uma diferença significativa – tanto internamente na LANXESS quanto em termos de satisfação do cliente.

ComEx Academy nos EUA

Mais conhecimento leva a mais vendas

Rob Castaneda relata:

A Commercial Excellence Academy se concentra em iniciativas de crescimento. E ainda há muito espaço para melhorias. Por várias razões – como a pandemia, aquisições e obstáculos internos – a LANXESS havia se concentrado demais em questões internas. Agora, precisávamos nos concentrar novamente em nossos clientes. O treinamento reuniu todos: coletamos ideias sobre como poderíamos melhorar e trabalhar juntos entre as unidades de negócios. Em meus mais de oito anos na LANXESS, essa foi a primeira vez que isso aconteceu, e eu realmente gostei.

A MPP e a PLA têm clientes em comum nos setores de tratamento de água, agricultura e plásticos. Meu colega Michael Bearer, da unidade de negócios PLA, e eu já tínhamos percebido um ano antes que tínhamos uma grande sobreposição de clientes em comum. Naquela época, decidimos trabalhar mais estreitamente juntos. Agora, usamos a Academia para formalizar isso.

As vantagens dessa cooperação ficaram evidentes com o cliente RPM, por exemplo. Esse cliente é importante tanto para a MPP quanto para a PLA. Sabíamos que ele ainda tinha potencial de crescimento para nós. A PLA está em contato mais próximo com a pessoa de contato no departamento de compras do que nós. Graças à PLA, agora temos informações que podemos usar para gerar mais crescimento com esse cliente.

Especificamente, identificamos cinco contas CASE importantes em nossos cursos de treinamento. Nosso objetivo é coordenar essas contas importantes para descobrir oportunidades de crescimento e possíveis colaborações. Outro aspecto importante é que os clientes não tentam colocar as BUs uma contra a outra. Recentemente, houve casos em que os clientes nos disseram que a MPP e a PLA fizeram declarações diferentes sobre as estruturas de preços em relação aos direitos aduaneiros. Queremos evitar tais situações ou ter uma boa explicação antecipada sobre por que as BUs abordam certas questões de maneira diferente.

Devido à especialização de nossas BUs individuais, cada um de nós deve manter contato com os clientes. No entanto, devemos transmitir uma mensagem consistente em todas as BUs. Além disso, devemos sempre buscar novas oportunidades para oferecer aos nossos clientes soluções que vão além das ofertas atuais das unidades de negócios individuais. Precisamos encontrar maneiras de aproveitar os relacionamentos existentes entre as unidades de negócios e os clientes para aumentar as vendas gerais da LANXESS.

Queremos criar uma cultura em que a colaboração entre as unidades de negócios se torne a norma. Ainda há muitas oportunidades de crescimento. Na verdade, a MPP e a PLA tiveram recentemente uma reunião conjunta com uma empresa agrícola.