Doe het, inspireer anderen, ga ervoor!
Mauricio Buchdid liet zich niet ontmoedigen, ook al toonden leveranciers aanvankelijk geen interesse in zijn elektronische veilingen. Laura Kovach en haar interdisciplinaire team deden er alles aan om een klant te overtuigen om van product te veranderen, en Jack Conen wilde de kennisoverdracht bij Saltigo optimaliseren. Velen van jullie zijn toegewijd, dragen hun expertise bij, falen soms, maar gaan dan gewoon door. Het is precies deze houding die ons uiteindelijk zal helpen om een crisis succesvol te doorstaan.
Een commentator schreef over de finale van het Europees kampioenschap basketbal in september: Duitsland verslapte opnieuw bij de start en kwam op achterstand. Het Turkse team speelde alsof het losgeslagen was en de uitkomst leek duidelijk. De Duitsers misten ook belangrijke spelers door blessures. Maar toen herpakten de regerende wereldkampioenen zich en vochten zich terug. Plotseling kwamen spelers naar voren die niemand eerder had opgemerkt. Ze scoorden cruciale punten en uiteindelijk besliste aanvoerder Dennis Schröder de wedstrijd voor Duitsland. Wat zo middelmatig begon, eindigde met de titel. De combinatie van individuele prestaties en teamgeest had de overhand gekregen.
Wat in de sport geldt, kan ook worden toegepast op het beroepsleven: één persoon kan iedereen inspireren – zowel op een negatieve als op een positieve manier. Dit is ook mogelijk in een bedrijf. Bijvoorbeeld de collega die ondanks slechte economische cijfers gemotiveerd blijft en zijn project op de best mogelijke manier realiseert. Hij krijgt tegenslagen te verduren, analyseert die koelbloedig en gaat door. Hij gelooft in zichzelf en heeft daarmee een motiverend effect op anderen. Heeft hij gewoon geluk? “Nee”, zegt consultant Carl Naughton. Het is een houding die kan worden aangeleerd. Het hoeft geen aangeboren eigenschap te zijn. Zelfvertrouwen en vertrouwen zijn innerlijke houdingen die ook worden gevoed door ervaring. “Helaas onthouden we meestal negatieve ervaringen. Dat is een vergissing. Het is beter om alles wat je al in je leven hebt bereikt in gedachten te houden”, adviseert Naughton (meer hierover op pagina 14 en 15).
Impact maken in je eigen omgeving
Dit advies is misschien wel extra belangrijk in deze tijden. Wie voelt zich immers niet neerslachtig door de schijnbaar eindeloze stroom negatief nieuws? Maar dat helpt niet – noch jou, noch de mensen om je heen. Individuen kunnen de toestand in de wereld niet veranderen, maar ze kunnen wel hun eigen situatie veranderen. En dat kan leiden tot persoonlijke successen in de professionele omgeving, die uiteindelijk het hele bedrijf ten goede komen. Zulke collega's fungeren als rolmodellen. Want motivatie is ook besmettelijk.
Klaag niet, onderneem actie
Gelukkig hebben we precies zulke collega's in allerlei functies bij LANXESS wereldwijd. Ze klagen niet, ze ondernemen actie. En omdat dit zo belangrijk is om deze moeilijke tijd voor LANXESS door te komen, willen we u hieronder enkele van hen voorstellen. Zij zijn voorbeelden van de velen die hier niet worden genoemd.
Als u een geweldig initiatief van een collega kent, schrijf ons dan. We delen graag positieve voorbeelden.
E-mail: xpress@lanxess.com
Het geluksbrenger
In de Japanse cultuur symboliseert de kraanvogel een gezond, lang en bevredigend leven. Volgens de legende komt je wens uit als je 1000 papieren kraanvogels vouwt.
Misschien begin je vandaag nog en geef je het geluksbrenger aan een collega?
Kennisoverdracht bij Saltigo
Samenwerken om de beste oplossing te vinden
Mauricio Buchdid vertelt:
Sinds ongeveer tien maanden probeer ik elektronische veilingen steeds meer in te voeren. In het begin had ik grote moeite om leveranciers hier in Brazilië te overtuigen om deel te nemen aan mijn e-veilingen. Velen werken volgens een ‘maandelijkse prijslijst
model’ en hebben nog nooit ervaring gehad met elektronische veilingen. Ik moest hen veel overtuigen en de nodige kennis zo eenvoudig mogelijk overbrengen. Dat was een grote uitdaging. Aan de andere kant bieden deze tools ook voordelen voor leveranciers: ze hebben veel meer kansen om orders binnen te halen. Tegelijkertijd is er natuurlijk ook meer druk om door andere bedrijven te worden onderboden en hun eigen prijsverwachtingen te moeten verlagen.
Verschillende soorten
We hebben verschillende soorten e-veilingen tot onze beschikking, maar we maken het meest gebruik van omgekeerde e-veilingen. We stellen een maximumprijs vast en verschillende concurrenten brengen dalende biedingen uit om het contract binnen te halen. Dit is een flexibele oplossing. Tijdens de veiling kunnen leveranciers hun biedingen en hun positie online bekijken. Leveranciers kennen meestal hun positie in de ranglijst, maar niet de daadwerkelijke biedprijzen van hun concurrenten. Het grote voordeel van deze veiling is dat we altijd een aanbod krijgen.
De uitkomst van de Nederlandse veilingstrategie is iets onzekerder. We gebruiken deze meestal wanneer er minder goedgekeurde leveranciers zijn. In dit geval begint de veiling met een lage prijs, die geleidelijk wordt verhoogd. De startprijs is gebaseerd op de referentieprijs van de leverancier en de gemiddelde prijs van het voorgaande jaar. Maar dergelijke veilingen zijn lastig. Ik heb ooit elf rondes gepland voor een veiling en een zeer agressieve aanpak gehanteerd. Maar één leverancier haakte na de tiende ronde af. Er bestaat dus altijd het risico dat er uiteindelijk geen aanbod komt en de deal niet doorgaat. Daarom moet de planning voor deze veiling veel besluitvaardiger zijn. De druk om het bod te accepteren ligt bij beide partijen. Als een leverancier het huidige bod accepteert, eindigt de veiling automatisch met een winnaar.
Strategie werkte
Maar het kan ook goed uitpakken. Toen ik een grondstof moest kopen waarvoor er slechts drie goedgekeurde leveranciers waren, besloot ik de Nederlandse veilingstrategie te gebruiken. In de eerste stap vroeg ik een referentieprijs (RFI: Request for Information) om het veilingdoel te bepalen. We waren ook van plan om de prijs met 15 procent te verlagen. Dus stelden we onze minimale startprijs vast. Bij elk bod verhoogden we ons bod geleidelijk, en de leverancier had de tijd om het te accepteren of te weigeren. Uiteindelijk waren we zeer tevreden met het resultaat. We konden de prijs met 11 procent verlagen ten opzichte van de referentieprijs en zelfs met 18 procent ten opzichte van de gemiddelde materiaalprijs in 2024.
Tijdrovende voorbereidingen
De voorbereiding van deze veiling was echter tijdrovend. Eerst moesten we deze andere vorm van e-veiling aan de drie leveranciers uitleggen. We hebben met elke leverancier een afspraak gemaakt om hen te herinneren aan de datum en het tijdstip van de veiling. Het was ook belangrijk dat alleen medewerkers met beslissingsbevoegdheid aan de kant van de leverancier aan de veiling deelnamen. We hebben veilingregels opgesteld en afgestemd met de belanghebbenden. De leveranciers waren al getraind in het gebruik van de tool.
E-veilingen hebben ons in Latijns-Amerika aanzienlijke kostenbesparingen opgeleverd. Momenteel dekt deze methode ongeveer zes procent van de totale uitgaven van de MPP-site van de IPEL-portefeuille. De volgende punten zijn cruciale factoren voor het succes van e-veilingen: het definiëren van geschikte materialen, het onderhouden van een gekwalificeerd leveranciersbestand, training, het opleiden van bieders, afstemming met belanghebbenden, het opstellen van duidelijke regels en het zorgen voor duidelijke communicatie.
Bovenal is de uitwisseling van ervaringen voor mij uiterst waardevol gebleken. Ik werd aangemoedigd om deze weg te volgen. Het begrijpen van het proces, leren van eerste pogingen en het aanpassen van het concept aan mijn specifieke eisen waren cruciaal voor mijn succes. Ik vond het ook belangrijk dat vragen over e-veilingen, zoals het kiezen van het type of het gebruik van de juiste tool, rechtstreeks werden beantwoord door het Center of Excellence of het Ambassadors-team. Dit creëerde een echt wereldwijde gemeenschap.
E-veilingen zorgen voor meer transparantie, concurrentievermogen en dynamischere onderhandelingen. Nu wil ik nog nauwer samenwerken met mijn verkoopcollega's om kennis en inzichten te delen. Ons doel is om verschillende strategieën te ontwikkelen die nieuwe zakelijke kansen voor het bedrijf zullen openen.
Klantensegmentatie bij PLA
Een stapje extra zetten maakt het verschil!
Laura Kovach:
Als onderdeel van het Commercial Excellence Initiative van dit jaar heeft de verkooporganisatie van Polymer Additives onze klanten opnieuw onder de loep genomen en opnieuw ingedeeld. Ons doel was om klanten met een sterk groeipotentieel sneller te identificeren. De nieuw gevormde ‘squads’ – multifunctionele teams van verkoop-, marketing- en technisch personeel – hebben als taak dit potentieel te ontsluiten.
Naast mijzelf als Strategic Account Manager bestaat ons team ook uit Global Product Manager Michael Bearer en Emily Mayes, R&D Lab Manager.
Ons dibenzoaat-coalescentiemiddel K-FLEX@ 500 biedt veel voordelen in coatingformuleringen. Ons doel was om onze activiteiten uit te breiden met een toonaangevende fabrikant van coatings en verven in drie nieuwe fabrieken. In juni zijn we daarin geslaagd en hebben we orders binnengehaald voor de drie beoogde productielocaties in de VS.
Betrouwbare levering
Hoe hebben we dit bereikt?
Door een “A+”-beoordeling te krijgen voor onze huidige activiteiten: onze leveringen waren op tijd, onze kwaliteit was 100 procent en we boden sterke technische ondersteuning voor onze huidige activiteiten en projecten. Ons supply chain-model, waarbij producten worden opgeslagen in terminals voor verschillende regio's van het land, paste goed bij de geselecteerde bedrijven en hun fabrieken. Dat was een groot voordeel voor ons.
Nadat we de eerste bestelling hadden ontvangen, hebben we er alles aan gedaan om te leveren wat we hadden beloofd. Demand planner Timo Breitkopf en klantenservicemedewerker Anita Lorch hebben ons daarbij geholpen. Beiden speelden een belangrijke rol. Dankzij hen konden we zorgen voor een soepele implementatie.
Nauw contact
Wekelijkse telefonische vergaderingen tussen mijzelf, Anita en het supply chain-team van de klant hielden ons op de hoogte van de lopende operationele vereisten. Zo konden we deze meenemen in onze planning en verstoringen voorkomen. Elke productwijziging brengt immers grote risico's met zich mee, vooral tijdens de overgangsfase, wanneer problemen ernstige gevolgen kunnen hebben voor de productie. Dit kan de reputatie van individuele medewerkers van de klant in gevaar brengen. Door onze intensieve communicatie en gezamenlijke beoordeling en analyse van alle moeilijkheden vooraf, konden we het vertrouwen van onze contactpersoon en het management van het bedrijf winnen.
Alle partijen betrekken
Cruciaal voor het succes van de samenwerking was het feit dat we voortdurend in contact stonden met zowel operationele als commerciële belanghebbenden. We boden hen praktische oplossingen en identificeerden problemen vaak van tevoren. Naast dit onmiddellijke succes hebben we een impuls gekregen voor verdere gezamenlijke ontwikkelingsprojecten en staan we in direct contact met de technische teams van de klant. Zo vraagt de categoriemanager van onze klant mij om directe projectupdates voor deze nieuwe projecten – dit bevestigt zijn vertrouwen in ons en dat onze aanpak werkt.
Kennisoverdracht bij Saltigo
Samenwerken om de beste oplossing te vinden
Jack Conen vertelt:
Hoe doen anderen het eigenlijk? Deze vraag stelden we ons vaak wanneer we voor uitdagingen stonden bij het ontwikkelen of optimaliseren van een recept. Want hoewel onze producten en fabrieken verschillend zijn, staan we allemaal voor vergelijkbare taken: het ontwerpen van efficiënte productieprocessen, het nauwkeurig definiëren van parameters en het zo effectief mogelijk koppelen van fabrieksfuncties. Er is dus een schat aan expertise aanwezig in de fabrieken van Saltigo, maar tot nu toe was er geen manier om deze op een gestructureerde manier te delen. Oplossingen worden meerdere keren ontwikkeld, ook al bestaan ze elders al. Dat kost tijd, geld en energie. Daar wilden we verandering in brengen!
Het idee was daarom om een kennisuitwisselingsproject voor automatiseringsingenieurs op te zetten. Aangezien Saltigo-fabrieken met verschillende procesbesturingssystemen werken en dus ook met verschillende programmeertalen, methoden en structuren, werd al snel duidelijk dat de bijeenkomsten niet in een vergaderzaal moesten plaatsvinden, maar ter plaatse, om een echt begrip te krijgen van het andere gebied en de daar gebruikte terminologie. Daarom kwamen altijd twee fabrieken bij elkaar en organiseerden ze data voor bezoeken en tegenbezoeken.
Meer dan alleen toeschouwers
De focus lag op zeer praktische vragen uit ons dagelijkse technische werk: hoe wordt een Nutsche-filter bediend of een processtap uitgevoerd? Hoe definieer je bijvoorbeeld het einde van een filtratieproces? De gast-automatiseringsingenieur krijgt toegang tot het lokale systeem en krijgt zo een diep inzicht in de workflows. Misschien heeft de andere fabriek een efficiëntere manier om een werkstap uit te voeren en kan uw eigen fabriek hiervan profiteren. De eerste bijeenkomsten hebben aangetoond dat dit voor beide partijen waardevolle impulsen oplevert. We hebben al een aantal benaderingen geïdentificeerd die locatieoverschrijdende meerwaarde kunnen bieden, maar die tot nu toe slechts in één fabriek zijn toegepast.
Het doel van toekomstige langere uitwisselingen is dat de gast een recept voor een van de bestaande producten creëert – volgens zijn eigen logica en methodologie. Dit wordt vervolgens vergeleken met het origineel en samen besproken.
Het project laat zien dat het niet gaat om het vinden van het perfecte systeem. Elke fabriek heeft zijn eigen sterke punten en uitdagingen. Maar als we transparantie creëren en goede ideeën delen, kunnen we samen zoveel meer bereiken.
Procesoptimalisatie in de boekhouding
Snellere service voor klanten
Carsten Segschneider vertelt:
Een klant belt en wil een product kopen in een andere verpakkingsgrootte dan wij aanbieden. Eigenlijk is het een eenvoudig verzoek. Maar intern betekent dit dat er een proces moet worden afgehandeld dat tot 30 stappen in meerdere systemen en tot 15 personen omvat – waaronder verkoop, marketing, controlling en kwaliteitsmanagement. De verwerking duurde gemiddeld ongeveer 30 dagen – wat natuurlijk tot frustratie leidde. Zolang de nieuwe materiaalstamgegevens niet in het systeem zijn aangemaakt, kan er namelijk geen orderbevestiging worden verzonden – en kan de klant afhaken.
Ons doel was duidelijk: de workflow stroomlijnen en knelpunten wegwerken. De uitdaging: elke businessunit is anders georganiseerd – sommige hebben gegevens teams op hoger niveau die de hele workflow controleren, andere werken op een gedecentraliseerde manier. Het is daarom niet altijd gemakkelijk om een oplossing te vinden die voor iedereen geschikt is. We zijn daarom een intensieve dialoog aangegaan met onze contactpersonen.
Na een jaar intensief projectwerk met de business units, IT en het Commercial Excellence-team hebben we nu een slankere, efficiëntere workflow. We hebben zoveel mogelijk stappen uit het ‘kritieke pad’ verwijderd, zodat een groter deel van het proces nu parallel kan verlopen. Dit betekent dat de totale duur niet noodzakelijkerwijs wordt verlengd als een bepaald punt meer tijd kost. Met een nieuw dashboard kunnen we ook specifiek monitoren waar bepaalde stappen bijzonder tijdrovend zijn. Zo kunnen we eventuele afwijkingen gericht aanpakken.
Onze ideeën hebben effect: momenteel duurt het creëren van nieuwe logistieke materialen, zoals eindproducten of grondstoffen, gemiddeld slechts 17 dagen. En er komt nog meer: ons doel is 10 dagen. Maar dat kunnen we alleen bereiken als iedereen samenwerkt. Als we de potentiële tijdwinst extrapoleren naar de ongeveer 5.000 gegevensrecords die we elk jaar aanmaken, kunnen we een aanzienlijk verschil maken – zowel intern bij LANXESS als op het gebied van klanttevredenheid.
ComEx Academy in de VS
Meer kennis leidt tot meer omzet
Rob Castaneda rapporteert:
De Commercial Excellence Academy richt zich op groei-initiatieven. En er is nog veel ruimte voor verbetering. Om verschillende redenen – zoals de pandemie, overnames en interne obstakels – was LANXESS te veel gefocust geraakt op interne zaken. Nu moesten we ons weer op onze klanten richten. De training bracht iedereen bij elkaar: we verzamelden ideeën over hoe we konden verbeteren en samenwerken tussen BU's. In mijn meer dan acht jaar bij LANXESS was dit een primeur voor mij, en ik heb het erg gewaardeerd.
MPP en PLA hebben gezamenlijke klanten in de sectoren waterbehandeling, landbouw en kunststoffen. Mijn collega Michael Bearer, BU PLA, en ik hadden een jaar eerder al gemerkt dat we een zeer grote overlap hadden in gezamenlijke klanten. Op dat moment besloten we om nauwer samen te werken. Nu hebben we de Academy gebruikt om dit te formaliseren.
De voordelen van een dergelijke samenwerking werden bijvoorbeeld duidelijk bij de klant RPM. Deze klant is belangrijk voor zowel MPP als PLA. We wisten dat hij nog groeipotentieel voor ons had. PLA heeft nauwer contact met de contactpersoon op de inkoopafdeling dan wij. Dankzij PLA beschikken we nu over informatie die we kunnen gebruiken om verdere groei bij deze klant te genereren.
Concreet hebben we in onze trainingen vijf belangrijke CASE-accounts geïdentificeerd. Ons doel is om deze grote accounts te coördineren om groeimogelijkheden en potentiële samenwerkingen te ontdekken. Een ander belangrijk aspect is dat klanten niet proberen de BU's tegen elkaar uit te spelen. Onlangs zijn er gevallen geweest waarin klanten ons hebben verteld dat MPP en PLA verschillende uitspraken hebben gedaan over prijsstructuren met betrekking tot douanerechten. We willen dergelijke situaties vermijden of van tevoren een goede uitleg geven waarom de BU's bepaalde kwesties anders benaderen.
Vanwege de specialisatie van onze individuele BU's moet ieder van ons contact onderhouden met klanten. We moeten echter een consistente boodschap overbrengen in alle BU's. Bovendien moeten we altijd op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden om onze klanten oplossingen aan te bieden die verder gaan dan het huidige aanbod van de afzonderlijke BU's. We moeten manieren vinden om bestaande relaties tussen de business units en klanten te benutten om de totale omzet van LANXESS te verhogen.
We willen een cultuur creëren waarin samenwerking tussen business units de norm wordt. Er zijn nog veel mogelijkheden voor groei. MPP en PLA hebben onlangs zelfs een gezamenlijke vergadering gehad met een landbouwbedrijf.