¡Hazlo, inspira a otros, despega!

Mauricio Buchdid no se desanimó, aunque al principio los proveedores no mostraron interés en sus subastas electrónicas. Laura Kovach y su equipo interdisciplinario hicieron todo lo posible para convencer a un cliente de que cambiara de producto, y Jack Conen quería optimizar la transferencia de conocimientos en Saltigo. Muchos de ustedes están comprometidos, aportan su experiencia, a veces fracasan, pero luego siguen adelante. Es precisamente esta actitud la que, en última instancia, nos ayudará a superar con éxito una crisis.

Un comentarista escribió sobre la final del Campeonato Europeo de Baloncesto en septiembre: Alemania volvió a dormirse en los laureles al principio y se quedó atrás. El equipo turco jugó como si estuviera desatado y el resultado parecía claro. Los alemanes también echaban en falta a jugadores clave por lesión. Pero entonces los actuales campeones del mundo se recompusieron y lucharon por remontar. De repente, jugadores que nadie había tenido en cuenta anteriormente dieron un paso al frente. Anotaron canastas cruciales y, al final, el capitán Dennis Schröder decidió el partido a favor de Alemania. Lo que había comenzado de forma tan mediocre terminó con el título. La combinación de las actuaciones individuales y el espíritu de equipo había prevalecido.

Lo que se aplica en el deporte también se puede aplicar a la vida laboral: una persona puede inspirar a todos los demás, tanto de forma negativa como positiva. Esto también es posible en una empresa. Por ejemplo, el compañero que se mantiene motivado a pesar de los malos datos económicos y lleva a cabo su proyecto de la mejor manera posible. Sufre reveses, los analiza con frialdad y sigue adelante. Cree en sí mismo y, por lo tanto, tiene un efecto motivador en los demás. ¿Es solo suerte? «No», dice el consultor Carl Naughton. Es una actitud que se puede entrenar. No tiene por qué ser un don divino. La confianza y la seguridad son actitudes internas que también se alimentan de la experiencia. «Por desgracia, solemos recordar las experiencias negativas. Eso es un error. Es mejor tener en cuenta todo lo que ya has logrado en la vida», aconseja Naughton (más información al respecto en las páginas 14 y 15).

Influir en tu propio entorno

Este consejo es quizás especialmente importante en estos tiempos. Al fin y al cabo, ¿quién no se siente abatido por el flujo aparentemente interminable de noticias negativas? Pero eso no ayuda, ni a usted ni a quienes le rodean. Los individuos no pueden cambiar el estado del mundo, pero pueden cambiar su propia situación. Y eso puede conducir a éxitos personales en el entorno profesional, lo que en última instancia ayuda a toda la empresa. Estos compañeros sirven de modelo a seguir. Porque la motivación también es contagiosa.

No se queje, actúe

Afortunadamente, contamos con compañeros así en una amplia variedad de puestos en LANXESS en todo el mundo. No se quejan, actúan. Y dado que esto es tan importante para ayudarnos a superar este momento difícil para LANXESS, nos gustaría presentarles a algunos de ellos a continuación. Son ejemplos de los muchos que no se mencionan aquí.

Si conoce alguna iniciativa interesante de un compañero, escríbanos. Nos complace compartir ejemplos positivos.

Correo electrónico: xpress@lanxess.com

El amuleto de la suerte

En la cultura japonesa, la grulla simboliza una vida sana, larga y plena. Según la leyenda, si doblas 1000 grullas de papel, tu deseo se hará realidad.

¿Quizás empieces hoy y le regales el amuleto de la suerte a un compañero?

Transferencia de conocimientos en Saltigo

Trabajando juntos para encontrar la mejor solución

Mauricio Buchdid informa:

Durante unos diez meses, he estado intentando implantar cada vez más las subastas electrónicas. Al principio, me costó mucho convencer a los proveedores de Brasil para que participaran en mis subastas electrónicas. Muchos trabajan según un «modelo de lista de precios mensual

» y nunca han tenido experiencia con las subastas electrónicas. Tuve que convencerlos y transmitirles los conocimientos necesarios de la forma más sencilla posible. Fue un gran reto. Por otro lado, estas herramientas también ofrecen ventajas para los proveedores: tienen muchas más oportunidades de conseguir pedidos. Al mismo tiempo, por supuesto, también aumenta la presión de que otras empresas les superen y de tener que rebajar sus propias expectativas de precio.

Diferentes tipos

Tenemos a nuestra disposición varios tipos de subastas electrónicas, pero las que utilizamos con más frecuencia son las subastas electrónicas inversas. Fijamos un precio máximo y varios competidores presentan ofertas descendentes para ganar el contrato. Se trata de una solución flexible. Durante la subasta, los proveedores pueden ver sus ofertas y su posición en línea. Los proveedores suelen conocer su clasificación, pero no los precios reales de las ofertas de sus competidores. La gran ventaja de esta subasta es que siempre terminamos con una oferta.

El resultado de la estrategia de subasta holandesa es algo más incierto. Solemos utilizarla cuando hay menos proveedores aprobados. En este caso, la subasta comienza con un precio bajo, que se va aumentando gradualmente. El precio de partida se basa en el precio de referencia del proveedor y en el precio medio del año anterior. Pero estas subastas son complicadas. Una vez planifiqué once rondas para una subasta y adopté un enfoque muy agresivo. Pero un proveedor se retiró después de la décima ronda. Por lo tanto, siempre existe el riesgo de que al final no haya ninguna oferta y el acuerdo se frustre. Por eso, la planificación de esta subasta tiene que ser mucho más decisiva. La presión para aceptar la oferta recae en ambas partes. Si un proveedor acepta la oferta actual, la subasta finaliza automáticamente con un ganador.

La estrategia funcionó

Pero también puede salir bien. Cuando tuve que comprar una materia prima para la que solo había tres proveedores homologados, decidí utilizar la estrategia de subasta holandesa. En primer lugar, solicité un precio de referencia (RFI: solicitud de información) para definir el objetivo de la subasta. También habíamos planeado reducir el precio en un 15 %. Así que fijamos nuestro precio mínimo de partida. Con cada puja, aumentábamos gradualmente nuestra oferta y el proveedor tenía tiempo para aceptarla o rechazarla. Al final, quedamos muy satisfechos con el resultado. Pudimos reducir el precio en un 11 % en comparación con el precio de referencia e incluso en un 18 % en comparación con el precio medio del material en 2024.

Un trabajo preparatorio que requirió mucho tiempo

Sin embargo, la preparación de esta subasta requirió mucho tiempo. En primer lugar, tuvimos que explicar esta forma diferente de subasta electrónica a los tres proveedores. Concertamos una reunión con cada proveedor para recordarles la fecha y la hora de la subasta. También era importante que solo participaran en la subasta los empleados con autoridad para tomar decisiones por parte del proveedor. Establecimos las reglas de la subasta y coordinamos con las partes interesadas. Los proveedores ya habían recibido formación sobre el uso de la herramienta.

Las subastas electrónicas nos han permitido obtener un importante ahorro de costes en Latinoamérica. Actualmente, este método cubre alrededor del seis por ciento del gasto total de la planta MPP de la cartera de IPEL. Los siguientes puntos son factores cruciales para el éxito de las subastas electrónicas: definir los materiales adecuados, mantener una base de proveedores cualificados, formar y educar a los licitadores, coordinarse con las partes interesadas, establecer reglas claras y garantizar una comunicación clara.

Por encima de todo, el intercambio de experiencias ha resultado ser extremadamente valioso para mí. Me animó a seguir este camino. Comprender el proceso, aprender de los intentos iniciales y adaptar el concepto a mis necesidades específicas fueron factores cruciales para mi éxito. También fue importante para mí que las preguntas sobre las subastas electrónicas, como la elección del tipo o el uso de la herramienta adecuada, fueran respondidas directamente por el Centro de Excelencia o el equipo de Embajadores. Esto creó una comunidad verdaderamente global.

Las subastas electrónicas aportan mayor transparencia, competitividad y negociaciones más dinámicas. Ahora quiero trabajar aún más estrechamente con mis compañeros de ventas para compartir conocimientos y perspectivas. Nuestro objetivo es desarrollar una variedad de estrategias que abran nuevas oportunidades de negocio para la empresa.

Segmentación de clientes en PLA

¡Esforzarse al máximo marca la diferencia!

Laura Kovach:

Como parte de la Iniciativa de Excelencia Comercial de este año, la organización de ventas de Aditivos Poliméricos volvió a examinar detenidamente a nuestros clientes y los reclasificó. Nuestro objetivo era identificar más rápidamente a aquellos con un fuerte potencial de crecimiento. Los nuevos «equipos», formados por personal de ventas, marketing y técnico, tienen la tarea de aprovechar este potencial.

Además de mí misma, como directora de cuentas estratégicas, nuestro equipo también incluye al director de producto global Michael Bearer y a Emily Mayes, directora del laboratorio de I+D.

Nuestro agente coalescente dibenzoato K-FLEX@ 500 ofrece muchas ventajas en las formulaciones de recubrimientos. Nuestro objetivo era ampliar nuestro negocio con un fabricante líder de recubrimientos y pinturas en tres nuevas plantas. En junio lo conseguimos, asegurando pedidos para las tres plantas de producción objetivo en Estados Unidos.

Entrega fiable

¿Cómo lo conseguimos?

Obteniendo una calificación «A+» para nuestro negocio actual: nuestras entregas fueron puntuales, nuestra calidad fue del 100 % y proporcionamos un sólido apoyo técnico para el negocio y los proyectos actuales. Nuestro modelo de cadena de suministro, en el que los productos se almacenan en terminales para diferentes regiones del país, se adaptaba bien a las empresas seleccionadas y a sus plantas. Eso fue una gran ventaja para nosotros.

Después de recibir el primer pedido, hicimos todo lo posible para cumplir con lo prometido. El planificador de demanda Timo Breitkopf y la representante de atención al cliente Anita Lorch nos ayudaron con esto. Ambos desempeñaron un papel clave. Gracias a ellos, pudimos garantizar una implementación fluida.

Comunicación estrecha

Las conferencias telefónicas semanales entre Anita, el equipo de cadena de suministro del cliente y yo nos mantuvieron informados sobre los requisitos operativos en curso. Esto nos permitió incorporarlos a nuestra planificación y evitar interrupciones. Al fin y al cabo, cualquier cambio en un producto conlleva riesgos elevados, especialmente durante la fase de transición, cuando los problemas pueden tener graves consecuencias para la producción. Esto puede poner en peligro la reputación de los empleados del cliente. Gracias a nuestra intensa comunicación y a la revisión y el análisis conjuntos de todas las dificultades por adelantado, pudimos ganarnos la confianza de nuestro contacto y la dirección de la empresa.

Implicación de todas las partes

Para el éxito de la colaboración fue fundamental el hecho de que mantuvimos una comunicación constante con las partes interesadas, tanto operativas como comerciales. Les ofrecimos soluciones prácticas y, a menudo, identificamos los problemas por adelantado. Más allá de este éxito inmediato, hemos recibido un impulso para seguir desarrollando proyectos conjuntos y estamos en contacto directo con los equipos técnicos del cliente. Por ejemplo, el director de categoría de nuestro cliente me pide actualizaciones directas sobre estos nuevos proyectos, lo que confirma su confianza en nosotros y que nuestro enfoque está funcionando.

Transferencia de conocimientos en Saltigo

Trabajar juntos para encontrar la mejor solución

Jack Conen informa:

¿Cómo lo hacen los demás? A menudo nos hacíamos esta pregunta cuando nos enfrentábamos a retos en el desarrollo u optimización de una receta. Porque, aunque nuestros productos y plantas son diferentes, todos nos enfrentamos a tareas similares: diseñar procesos de producción eficientes, definir con precisión los parámetros y vincular las funciones de la planta de la forma más eficaz posible. Por lo tanto, en las plantas de Saltigo hay una gran cantidad de conocimientos técnicos, pero hasta ahora no había forma de compartirlos de manera estructurada. Las soluciones se desarrollan varias veces, aunque ya existan en otros lugares. Eso cuesta tiempo, dinero y energía. ¡Queríamos cambiar eso!

Por lo tanto, la idea era crear un proyecto de intercambio de conocimientos para ingenieros de automatización. Dado que las plantas de Saltigo trabajan con diferentes sistemas de control de procesos y, por lo tanto, también con diferentes lenguajes de programación, métodos y estructuras, rápidamente quedó claro que, en lugar de reunirse en una sala de conferencias, las reuniones debían tener lugar in situ para desarrollar una comprensión real de la otra área y la terminología utilizada allí. Así, dos plantas se reunían siempre y organizaban fechas para visitas y contravisitas.

Más que simples espectadores

La atención se centró en cuestiones muy prácticas de nuestro trabajo técnico cotidiano: ¿Cómo se maneja un filtro Nutsche o se lleva a cabo una etapa del proceso? ¿Cómo se define, por ejemplo, el final de un proceso de filtración? El ingeniero de automatización invitado tiene acceso al sistema local y, por lo tanto, obtiene una visión profunda de los flujos de trabajo. Quizás la otra planta tiene una forma más eficiente de llevar a cabo una etapa de trabajo y su propia planta podría beneficiarse de ello. Las primeras reuniones han demostrado que esto proporciona un valioso impulso para ambas partes. Ya hemos identificado una serie de enfoques que podrían ofrecer un valor añadido en todas las ubicaciones, pero que hasta ahora solo se han utilizado en una planta.

El objetivo de los futuros intercambios más prolongados será que el invitado cree una receta para uno de los productos existentes, según su propia lógica y metodología. A continuación, se comparará con la original y se debatirá conjuntamente.

El proyecto demuestra que no se trata de encontrar el sistema perfecto. Cada planta tiene sus propios puntos fuertes y retos. Pero si creamos transparencia y compartimos buenas ideas, juntos podemos lograr mucho más.

Optimización de procesos en contabilidad

Servicio más rápido para los clientes

Carsten Segschneider informa:

Un cliente llama y quiere comprar un producto en un envase de un tamaño diferente al que ofrecemos. En realidad, es una solicitud sencilla. Pero internamente, significa gestionar un proceso que implica hasta 30 pasos en múltiples sistemas y hasta 15 personas, incluyendo ventas, marketing, control y gestión de calidad. El procesamiento tardaba una media de 30 días, lo que naturalmente provocaba frustración. Esto se debe a que, mientras no se hayan creado los nuevos datos maestros de materiales en el sistema, no se puede enviar la confirmación del pedido, y el cliente podría abandonar el barco.

Nuestro objetivo era claro: optimizar el flujo de trabajo y eliminar los cuellos de botella. El reto: cada unidad de negocio está organizada de forma diferente: algunas cuentan con equipos de datos de alto nivel que controlan todo el flujo de trabajo; otras trabajan de forma descentralizada. Por lo tanto, no siempre es fácil encontrar una solución que se adapte a todos. Por ello, entablamos un diálogo intensivo con nuestros contactos.

Tras un año de intenso trabajo en el proyecto con las unidades de negocio, el departamento de TI y el equipo de excelencia comercial, ahora contamos con un flujo de trabajo más ágil y eficiente. Hemos eliminado tantos pasos como ha sido posible de la «ruta crítica», de modo que ahora una mayor parte del proceso puede ejecutarse en paralelo. Esto significa que la duración total no se prolonga necesariamente si un punto requiere más tiempo. Con un nuevo panel de control, también podemos supervisar específicamente dónde ciertos pasos requieren más tiempo. Esto nos permite abordar cualquier anomalía de forma específica.

Nuestras ideas están surtiendo efecto: actualmente, la creación de nuevos materiales logísticos, como productos acabados o materias primas, lleva una media de solo 17 días. Y aún hay más: nuestro objetivo declarado es llegar a los 10 días. Pero solo lo conseguiremos si todos remamos en la misma dirección. Si extrapolamos el ahorro de tiempo potencial a los aproximadamente 5000 registros de datos que creamos cada año, podemos marcar una diferencia significativa, tanto a nivel interno en LANXESS como en términos de satisfacción del cliente.

ComEx Academy en EE. UU.

Más conocimientos conducen a más ventas

Rob Castaneda informa:

La Commercial Excellence Academy se centra en iniciativas de crecimiento. Y todavía hay mucho margen de mejora. Por diversas razones, como la pandemia, las adquisiciones y los obstáculos internos, LANXESS se había centrado demasiado en asuntos internos. Ahora teníamos que volver a centrarnos en nuestros clientes. La formación nos unió a todos: recopilamos ideas sobre cómo podíamos mejorar y trabajar juntos entre las unidades de negocio. En mis más de ocho años en LANXESS, esta fue la primera vez que viví algo así, y lo aprecié mucho.

MPP y PLA tienen clientes comunes en los sectores del tratamiento de aguas, la agricultura y los plásticos. Mi colega Michael Bearer, de la unidad de negocio PLA, y yo ya habíamos observado un año antes que teníamos un gran solapamiento de clientes comunes. En ese momento, decidimos colaborar más estrechamente. Ahora utilizamos la Academia para formalizarlo.

Las ventajas de esta cooperación se hicieron evidentes con el cliente RPM, por ejemplo. Este cliente es importante tanto para MPP como para PLA. Sabíamos que aún tenía potencial de crecimiento para nosotros. PLA está en contacto más estrecho con la persona de contacto del departamento de compras que nosotros. Gracias a PLA, ahora disponemos de información que podemos utilizar para generar un mayor crecimiento con este cliente.

En concreto, hemos identificado cinco cuentas CASE importantes en nuestros cursos de formación. Nuestro objetivo es coordinar estas cuentas importantes para descubrir oportunidades de crecimiento y posibles colaboraciones. Otro aspecto importante es que los clientes no intenten enfrentar a las unidades de negocio entre sí. Recientemente, ha habido casos en los que los clientes nos han dicho que MPP y PLA han hecho declaraciones diferentes sobre las estructuras de precios con respecto a los derechos de aduana. Queremos evitar este tipo de situaciones o tener una buena explicación por adelantado de por qué las unidades de negocio abordan ciertas cuestiones de forma diferente.

Debido a la especialización de nuestras unidades de negocio individuales, cada uno de nosotros debe mantener el contacto con los clientes. Sin embargo, debemos transmitir un mensaje coherente en todas las unidades de negocio. Además, siempre debemos buscar nuevas oportunidades para ofrecer a nuestros clientes soluciones que vayan más allá de las ofertas actuales de las unidades de negocio individuales. Tenemos que encontrar formas de aprovechar las relaciones existentes entre las unidades de negocio y los clientes para aumentar las ventas globales de LANXESS.

Queremos crear una cultura en la que la colaboración entre las unidades de negocio se convierta en la norma. Todavía hay muchas oportunidades de crecimiento. De hecho, MPP y PLA han mantenido recientemente una reunión conjunta con una empresa agrícola.