Machen, mitreißen, abheben!

Mauricio Buchdid ließ sich nicht entmutigen, obwohl die Lieferanten anfangs kein Interesse an seinen elektronischen Auktionen zeigten. Laura Kovach setzte mit ihrem interdisziplinären Team alles daran, einen Kunden zum Produktwechsel zu bewegen, und Jack Conen wollte den Wissenstransfer bei Saltigo optimieren. Viele von Ihnen engagieren sich, bringen Ihr Know-how ein, scheitern auch mal, machen dann aber weiter. Genau diese Haltung ist es, die uns am Ende auch erfolgreich durch eine Krise bringen wird. 

Ein Kommentator schrieb über das Finale der Basketball-Europameisterschaft im September: Deutschland verschläft mal wieder den Anfang und liegt zurück. Die türkische Mannschaft spielte wie entfesselt, der Ausgang schien klar. Verletzungsbedingt fehlten den Deutschen außerdem wichtige Spieler. Doch dann besann sich der amtierende Weltmeister und kämpfte sich zurück. Plötzlich traten Spieler hervor, die vorher niemand auf dem Plan hatte. Sie warfen entscheidende Körbe, am Ende konnte Kapitän Dennis Schröder das Spiel für Deutschland entscheiden. Was anfangs so mäßig begann, endete mit dem Titel. Die Mischung aus Einzelleistungen und Mannschaftswillen hatte sich durchgesetzt.

Was im Sport gilt, lässt sich auch auf das Arbeitsleben übertragen: Einer kann alle mitreißen – im Negativen wie im Positiven. Auch im Unternehmen ist das möglich. Zum Beispiel der Kollege, der trotz schlechter Wirtschaftsdaten motiviert bleibt und sein Projekt bestmöglich verwirklicht. Der Rückschläge erleidet, sie kühl analysiert und weitermacht. Der an sich glaubt und damit motivierend auf andere wirkt. Der Glückspilz? „Nein“, sagt dazu der Berater Carl Naughton. Das sei eine Haltung, die man trainieren könne. Sie müsse nicht gottgegeben sein. Zuversicht und Zutrauen sind innere Einstellungen, die sich auch aus Erfahrungen speisen. „Wir erinnern uns leider meist an negative Erlebnisse. Das ist ein Fehler. Halten Sie sich lieber vor Augen, was Sie im Leben schon alles geschafft haben“, rät Naughton (mehr dazu auf den Seiten 14 und 15).

Im eigenen Umfeld Wirkung entfalten
Dieser Rat ist in diesen Zeiten vielleicht besonders wichtig. Denn wer lässt sich nicht von dem scheinbar endlosen Strom negativer Nachrichten herunterziehen? Doch das bringt nichts – weder einem selbst noch dem Umfeld. Denn die Weltlage kann der Einzelne nicht verändern, die eigene Situation jedoch schon. Und das kann zu persönlichen Erfolgserlebnissen im beruflichen Umfeld führen, die am Ende dem gesamten Unternehmen helfen. Ein solcher Kollege oder eine solche Kollegin entfaltet Vorbildfunktion. Denn auch Motivation ist ansteckend.

Nicht hadern, lieber handeln
Glücklicherweise haben wir bei LANXESS weltweit in den unterschiedlichsten Positionen genau solche Kolleginnen und Kollegen. Sie hadern nicht, sie handeln. Und weil das so wichtig ist, damit wir gemeinsam durch diese auch für LANXESS schwierige Zeit kommen, stellen wir Ihnen im Folgenden einige von ihnen vor. Sie stehen exemplarisch für die vielen, die hier nicht erwähnt werden.

Wenn Sie von einer tollen Aktion eines Kollegen oder einer Kollegin wissen, dann schreiben Sie uns. Wir freuen uns, positive Beispiele vorzustellen.
Mail an: xpress@lanxess.com

Der Glücksbringer

In der japanischen Kultur steht der Kranich für ein gesundes, langes und erfülltes Leben. Einer Legende zufolge erfüllt sich ein Wunsch, wenn man 1.000 Kraniche aus Papier faltet. 

Vielleicht fangen Sie heute damit an und schenken den Glücksbringer einer  Kollegin oder einem Kollegen? 

Wissenstransfer bei Saltigo
Gemeinsam zur besten Lösung

Mauricio Buchdid berichtet:

Seit rund zehn Monaten versuche ich, die elektronischen Auktionen mehr und mehr zu etablieren. Anfangs hatte ich große Schwierigkeiten, Lieferanten hier in Brasilien zur Teilnahme an meinen E-Auktionen zu bewegen. Viele arbeiten nach einem „monatlichen Preislisten-
modell“ und haben noch nie Erfahrungen mit elektronischen Auktionen gemacht. Ich musste viel Überzeugungsarbeit leisten und ihnen das dafür notwendige Wissen möglichst einfach vermitteln. Das war eine große Herausforderung. Andererseits haben die Lieferanten durch diese Tools auch Vorteile: Sie erhalten viel mehr Möglichkeiten, Aufträge zu bekommen. Gleichzeitig nimmt natürlich auch der Druck zu, von anderen Unternehmen unterboten zu werden und die eigenen Preisvorstellungen senken zu müssen.

Unterschiedliche Typen
Uns stehen verschiedene Arten von E-Auktionen zur Verfügung, wobei wir die 
Reverse-E-Auktion am häufigsten verwenden. Dabei legen wir einen Höchstpreis fest und mehrere Wettbewerber geben absteigende Gebote ab, um den Auftrag zu erhalten. Dies ist eine flexible Lösung. Während der Auktion können die Lieferanten ihre Gebote und ihre Position online einsehen. In der Regel kennen die Lieferanten ihre Rangfolge, aber nicht die tatsächlichen Gebotspreise ihrer Wettbewerber. Der große Vorteil dieser Auktion ist, dass wir am Ende eigentlich immer ein Angebot haben.

Etwas ungewisser ist der Ausgang bei der Dutch-Auction-Strategie. Wir setzen sie in der Regel bei einer geringeren Anzahl zugelassener Lieferanten ein. Hierbei beginnt die Auktion mit einem niedrigen Preis, der schrittweise erhöht wird. Als Ausgangspreis wird der Referenzpreis des Lieferanten sowie der Durchschnittspreis des Vorjahres herangezogen. Doch solche Auktionen sind knifflig. Bei einer Auktion hatte ich einmal elf Runden geplant und war sehr aggressiv vorgegangen. Doch ein Lieferant stieg nach der zehnten Runde aus. Hier besteht also immer das Risiko, dass es am Ende kein Angebot gibt und das Geschäft platzt. Daher muss die Planung dieser Auktion viel entschlossener sein. Der Druck, das Angebot anzunehmen, lastet auf beiden Seiten. Wenn ein Lieferant das aktuelle Angebot annimmt, endet die Auktion automatisch mit einem Gewinner.

Strategie ging auf
Aber es kann auch gutgehen. Als ich einen Rohstoff kaufen musste, für den es nur drei zugelassene Lieferanten gab, entschied ich mich für die Dutch-Auction-Strategie. Im ersten Schritt forderte ich einen Referenzpreis (RFI: Request for Information) an, um das Auktionsziel zu definieren. Zudem hatten wir geplant, den Preis um 15 Prozent zu reduzieren. Also legten wir unseren Mindeststartpreis fest. Mit jedem Gebot erhöhten wir unser Angebot schrittweise, und der Lieferant hatte Zeit, es anzunehmen oder abzulehnen. Am Ende waren wir mit dem Ergebnis sehr zufrieden. Wir konnten den Preis um elf Prozent gegenüber dem Referenzpreis und sogar um 18 Prozent gegenüber dem durchschnittlichen Materialpreis von 2024 senken.

Aufwändige Vorarbeit
Die Vorbereitung dieser Auktion war jedoch aufwändig. Zunächst mussten wir die drei Lieferanten über diese andere Form der E-Auktion aufklären. Wir haben uns mit jedem Lieferanten zu einem Gespräch verabredet, um ihn an das Datum und die Uhrzeit der Auktion zu erinnern. Wichtig war auch, dass auf der Lieferantenseite nur Mitarbeitende mit Entscheidungsbefugnis an der Auktion teilnahmen. Wir legten Auktionsregeln fest und stimmten uns mit den Stakeholdern ab. Die Lieferanten wurden bereits in der Nutzung des Tools geschult.

Die E-Auktionen haben bei uns in Lateinamerika zu erheblichen Kosteneinsparungen geführt. Derzeit deckt diese Methode etwa sechs Prozent der Gesamtausgaben des MPP-Standorts des IPEL-Portfolios ab. Entscheidende Faktoren für das Gelingen von E-Auktionen sind folgende Punkte: die Definition geeigneter Materialien, die Pflege eines qualifizierten Lieferantenstamms, Schulungen, die Aufklärung der Bieter, dieAbstimmung mit den Stakeholdern, die Festlegung klarer Regeln und die Gewährleistung einer klaren Kommunikation.

Vor allem der Erfahrungsaustausch hat sich für mich als äußerst wertvoll erwiesen. Ich wurde ermutigt, diesen Weg zu gehen. Das Verständnis für den Prozess, die Lehren aus den ersten Versuchen und die Anpassung des Konzepts an meine spezifischen Anforderungen waren entscheidend für meinen Erfolg. Wichtig war für mich dabei auch, dass Fragen zu den E-Auktionen, beispielsweise zur Wahl des Typs oder zur Verwendung des richtigen Tools, direkt vom Center of Excellence oder dem Ambassadors-Team beantwortet wurden. So entstand eine wirklich globale Community.

Mit den E-Auktionen gehen mehr Transparenz, Wettbewerbsfähigkeit und eine größere Verhandlungsdynamik einher. Jetzt möchte ich noch enger mit den Vertriebskollegen zusammenarbeiten, um Wissen und Erkenntnisse auszutauschen. Unser Ziel ist es, eine Vielzahl von Strategien zu entwickeln, mit denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten für das Unternehmen erschließen lassen.

Kundensegmentierung bei PLA
Die Extrameile macht es!

Laura Kovach:

Im Rahmen der diesjährigen Commercial Excellence Initiative hat die Vertriebsorganisation von Polymer Additives unsere Kunden nochmals genau unter die Lupe genommen und neu aufgeteilt. So wollten wir diejenigen, die ein starkes Wachstums-
potenzial aufweisen, schneller ausfindig machen. Die neu gebildeten „Squads“ – funktionsübergreifende Teams aus Vertriebs-, Marketing- und Technikmitarbeitern – haben die Aufgabe, dieses Potenzial zu erschließen.

Neben mir als Strategic Account Manager gehören zu unserem Team auch der Global Product Manager Michael Bearer und Emily Mayes, R&D-Lab-Managerin.

Unser Dibenzoat-Koaleszenzmittel K-FLEX@ 500 bietet bei Beschichtungsformulierungen viele Vorteile. Unser Ziel war es, unser Geschäft mit einem führenden Hersteller von Beschichtungen und Farben in drei neuen Werken auszubauen. Im Juni gelang uns das, wir hatten Bestellungen für die drei Zielproduktionsstätten in den USA.

Zuverlässig liefern
Wie haben wir das geschafft? Indem wir für unser derzeitiges Geschäft die Note „A+“ erhalten haben: Unsere Lieferungen waren pünktlich, unsere Qualität lag bei 100 Prozent und wir leisteten eine starke technische Unterstützung für das aktuelle Geschäft und die Projekte. Unser Liefer-
kettenmodell, bei dem Produkte für verschiedene Regionen des Landes an Terminals vorrätig sind, passte zu den ausgesuchten Unternehmen mit deren Werken. Das war für uns ein großer Vorteil.

Nach Eingang der ersten Bestellung, setzten wir alles daran, wie versprochen zu liefern. Hierbei halfen uns der Bedarfsplaner Timo Breitkopf und die Kundendienstmitarbeiterin Anita Lorch. Beide spielten eine Schlüsselrolle. Durch sie konnten wir eine reibungslose Umsetzung gewährleisten. 

Enger Austausch
Wöchentliche Telefonkonferenzen zwischen mir, Anita und dem Supply-Chain-Team des Kunden klärten uns über die laufenden Betriebsanforderungen auf. So konnten wir sie in unsere Planung einbeziehen und Störungen vermeiden. Schließlich ist jede Produktänderung mit hohen Risiken verbunden, insbesondere in der Übergangsphase, in der Probleme schwerwiegende Folgen für die Produktion haben können. Das kann den Ruf einzelner Mitarbeiter des Kunden gefährden. Durch unseren intensiven Austausch und unsere gemeinsame Prüfung und Analyse aller Schwierigkeiten im Voraus konnten wir das Vertrauen unseres Unternehmenskontakts und des Managements gewinnen.

Alle Seiten einbeziehen
Entscheidend für die erfolgreiche Zusammenarbeit war, dass wir sowohl mit den operativen als auch mit den kaufmännischen Stakeholdern im stetigen Austausch standen. Wir haben ihnen praktische Lösungen angeboten und Probleme oft schon im Vorfeld erkannt. Über diesen unmittelbaren Erfolg hinaus haben wir Impulse für weitere gemeinsame Entwicklungsprojekte erhalten und stehen in direktem Kontakt mit den technischen Teams des Kunden. Der Category Manager unseres Kunden bittet mich zum Beispiel um direkte Projekt-Updates für diese neuen Projekte – das bestätigt uns sein Vertrauen und dass unser Ansatz funktioniert. 

Wissenstransfer bei Saltigo
Gemeinsam zur besten Lösung

Jack Conen berichtet:
Wie machen das eigentlich die anderen? Diese Frage haben wir uns oft gestellt, wenn wir vor Herausforderungen bei der Entwicklung oder Optimierung eines Rezepts standen. Denn auch wenn unsere Produkte und Anlagen unterschiedlich sind, stehen wir alle vor ähnlichen Aufgaben: Produktionsprozesse effizient gestalten, Parameter genau definieren und Anlagenfunktionen so gut wie möglich miteinander verknüpfen. Es gibt also jede Menge Fachwissen in den Plants bei Saltigo – aber bisher keine Möglichkeit, dies strukturiert zu teilen. Lösungen werden mehrfach entwickelt, obwohl sie anderswo längst existieren. Das kostet Zeit, Geld – und Energie.Das wollten wir ändern!

Die Idee war es daher, ein Wissensaustausch-Projekt für Automatisierer aufzusetzen. Da die Saltigo-Plants mit unterschiedlichen Prozessleitsystemen und damit auch mit unterschiedlichen Programmiersprachen, Methoden und Strukturen arbeiten, war schnell klar: Statt im Besprechungsraum müssen die Treffen vor Ort stattfinden, um ein wirkliches Verständnis für den anderen Bereich und das dort herrschende „Wording“ entwickeln zu können. Also haben sich immer zwei Betriebe zusammengetan und Termine für Besuch und Gegenbesuch organisiert.

Mehr als nur Zuschauer
Dabei ging es um ganz praktische Fragen aus unserem technischen Altag: Wie wird eine Nutsche betrieben oder ein Verfahrensschritt durchgeführt? Wie definiert man z.B. das Ende einer Filtration? Der Gast-Automatisierer erhält Zugriff auf das lokale System und damit einen tiefen Einblick in die Arbeitsabläufe. Vielleicht hat der andere Betrieb einen effizienteren Weg für einen Arbeitsschritt und der eigene Betriebkönnte davon profitieren. Die ersten Treffen haben gezeigt: Für beide Seiten ergeben sich wertvolle Impulse. Wir haben auch schon einige Ansätze identifiziert, die standortübergreifend einen Mehrwert bieten können, bisher aber nur in einer Plant zum Einsatz kommen.

Ziel bei zukünftigen längeren Austauschen wird sein, dass der Gast ein 
Rezept für eines der bestehenden Produkte erstellt – nach seiner eigenen Logik und Methodik. Dieses wird dann mit dem Original verglichen und gemeinsam diskutiert.

Das Projekt zeigt: Es geht nicht darum, das perfekte System zu finden. Jede Plant hat ihre ganz eigenen Stärken und Herausforderungen. Aber wenn wir Transparenz schaffen und gute Ideen teilen, können wir gemeinsam so viel mehr erreichen.

Prozessoptimierung bei Accounting
Schneller beim Kunden

Carsten Segschneider berichtet:

Ein Kunde ruft an und möchte ein Produkt in einer anderen Gebindegröße kaufen, als wir es anbieten. Eigentlich ein einfacher Wunsch. Doch intern bedeutet das: einen Prozess abwickeln, der bis zu 30 Schritte in mehreren Systemen umfasst und an dem bis zu 15 Personen beteiligt sind – darunter Sales, Marketing, Controlling und Qualitätsmanagement. Die Bearbeitung dauerte im Schnitt rund 30 Tage – was natürlich zu Frust geführt hat. Denn solange die neuen Materialstammdaten nicht im System angelegt sind, kann keine Auftragsbestätigung verschickt werden – und der Kunde könnte abspringen.

Unser Ziel war klar: den Workflow entzerren und Engpässe abbauen. Die Herausforderung: Jede Business Unit ist anders organisiert – manche haben übergeordnete Daten-Teams, die den gesamten Workflow steuern; andere arbeiten dezentral. Eine Lösung, die für alle passt, lässt sich daher nicht immer einfach finden. Wir sind deshalb in einen intensiven Dialog mit unseren Ansprechpartnern gegangen.

Nach einem Jahr intensiver Projektarbeit mit den Business Units, der IT und dem Team von Commercial Excellence steht nun ein schlanker, effizienterer Workflow. Wir haben möglichst viele Schritte aus dem „kritischen Pfad“ herausgenommen, sodass ein größerer Teil des Prozesses nun parallel ablaufen kann. So verlängert sich die Gesamtdauer nicht zwangsläufig, falls ein Punkt mal mehr Zeit in Anspruch nimmt. Mit einem neuen Dashboard können wir außerdem gezielt monitoren, an welchen Stellen bestimmte Schritte besonders zeitintensiv sind. So können wir bei Auffälligkeiten gezielt auf die Bereiche zugehen. 

Unsere Ideen zeigen Wirkung: Aktuell dauert die Anlage neuer logistischer Materialien, etwa Fertigprodukte oder Rohstoffe, im Schnitt nur noch 17 Tage. Und da geht noch mehr: 10 Tage sind unser erklärtes Ziel. Das können wir aber nur erreichen, wenn alle an einem Strang ziehen. Rechnet man die mögliche Zeitersparnis auf die rund 5.000 Datensätze hoch, die wir pro Jahr anlegen, können wir einen bedeutenden Hebel bewegen – sowohl für LANXESS intern als auch für die Zufriedenheit unserer Kundinnen und Kunden

ComEx Academy in den USA
Mehr Wissen führt zu mehr Verkauf

Rob Castaneda berichtet:

Der Fokus der Commercial Excellence Academy liegt auf Wachstumsinitiativen. Und da gibt es noch viel Raum für Verbesserungen.  Aus verschiedenen Gründen – wie die Pandemie, Übernahmen und interne Hindernisse – hatte LANXESS sich zu sehr auf interne Angelegenheiten konzentriert. Nun mussten wir uns wieder stärker auf unsere Kunden ausrichten. Die Schulung brachte alle an einen Tisch: Wir sammelten  Ideen, wie wir uns verbessern und BU-übergreifend zusammenarbeiten können. In meinen mehr als acht Jahren bei LANXESS war dies eine Premiere für mich, die ich sehr zu schätzen wusste. 

MPP und PLA haben gemeinsame Kunden in den Bereichen Wasseraufbereitung, Landwirtschaft und Kunststoffe. Dass wir eine sehr große Schnittmenge gemeinsamer Kunden haben, war meinem Kollegen Michael Bearer, BU PLA, und mir bereits ein Jahr zuvor aufgefallen. Damals hatten wir beschlossen, enger zusammenzuarbeiten. Nun nutzten wir die Academy, um dies zu formalisieren. 

Die Vorteile einer solchen Kooperation zeigten sich etwa beim Kunden RPM. Dieser Kunde ist sowohl für MPP als auch für PLA wichtig. Wir wussten, dass er für uns noch Wachstumspotenzial hatte. PLA steht in engerem Kontakt zur Kontaktperson in der Einkaufsabteilung als wir. Dank PLA haben wir nun Informationen, die wir nutzen können, um mit diesem Kunden weiteres Wachstum zu generieren.

Konkret haben wir in unseren Schulungen fünf wichtige CASE-Konten festgelegt. Unser Ziel ist die Koordination dieser Großkunden, um so Wachstumschancen und potenzielle Kooperationen zu entdecken. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Kunden nicht versuchen, die BUs gegeneinander auszuspielen. In jüngster Zeit gab es Fälle, in denen Kunden uns mitteilten, dass MPP und PLA unterschiedliche Aussagen zu den Preisstrukturen hinsichtlich der Zölle gemacht haben. Solche Situationen wollen wir entweder vermeiden oder wir haben für sie im Voraus eine gute Erklärung, warum die BUs bestimmte Themen unterschiedlich angehen. 

Aufgrund der Spezialisierung unserer einzelnen BUs muss jeder von uns den Kontakt zum Kunden halten. Dabei müssen wir jedoch eine einheitliche Botschaft über alle BUs hinweg vermitteln. Zudem sollten wir stets nach weiteren Möglichkeiten suchen, unseren Kunden über das aktuelle Angebot der einzelnen BUs hinaus Lösungen zu bieten. Wir müssen Wege finden, um die bestehenden Beziehungen zwischen den Geschäftsbereichen und den Kunden zu nutzen und so den Gesamtumsatz von LANXESS zu steigern.

Wir möchten eine Kultur schaffen, in der die Zusammenarbeit zwischen den BUs zur Norm wird. Es gibt noch viele Wachstumschancen. Tatsächlich hatten MPP und PLA kürzlich ein gemeinsames Treffen mit einem Agrarunternehmen.